Skip to content

Psychologie op de werkvloer, hoe kan dit jou helpen?

Met regelmaat horen we klanten zeggen: ‘niet te veel psychologie op de werkvloer’. Of laatst, toen zagen we een blog voorbij komen waarin aangegeven werd niet te veel aandacht te schenken aan de onderstroom. Onderstroom typeer ik hier als dat wat niet gezegd wordt maar wel gedacht of gevoeld wordt en meedoet in de reactie.

Om maar met de deur in huis te vallen: volgens ons ontkom je er niet aan.

Zeker niet als het gaat om situaties van verandering of organisatieontwikkeling.
Wetenschappelijk is immers aangetoond dat we allemaal gevormd zijn tijdens onze jeugd. En dat we op jonge leeftijd een aantal automatische reactiepatronen hebben opgeslagen. Patronen waarvan we ons meestal niet bewust zijn.
En al helemaal niet op het moment dat onze overlevingsmechanismes geraakt worden. Want wat onbewust is, zie je niet van jezelf en dus ook niet bij de ander!
En laten we wel wezen. In essentie gaat het – als het in organisaties niet lekker loopt – in de meeste gevallen over gedrag dat niet helpend is.

In dit artikel vind je een samenvatting van vier wetenschappelijke benaderingen van psychologie en hoe je dit terug ziet op de werkvloer. Hierbij krijg je ook praktijkvoorbeelden en een aantal reflectievragen die je verder helpen bij verandering of organisatieontwikkeling.

Dit stuk is gebaseerd op de wetenschappelijke grondleggers van hedendaagse psychologie. Op voorhand geven we daarbij aan dat er nog veel meer over te zeggen valt en dat er nog veel meer valt te duiden. Het betreft een vrije vertaling gericht op de toepasbaarheid in organisaties.

Herken jij het volgende?

  • Dat jij soms moet constateren:
    o   Wat heb ik hier laten liggen als directeur?
    o   Wat maakte eigenlijk dat ik als manager niet eerder reageerde?
    o   Het gesprek dat ik net voerde zit me niet lekker. Ik moet erop terugkomen, maar hoe?
    o   Wat raakte mij eigenlijk?
    o   Een ander reageerde op een manier waar ik niet gelukkig van word, maar ik zei niets…
    o   Een ander haalt me het bloed onder de nagels vandaan, maar ik moet me inhouden ten bate van het grotere geheel….
  • Dat je het gevoel hebt: ik lijk maar niet in staat te zijn de ander kenbaar te maken wat ik wil of ervaar….
  • Dat de vlam in de pan slaat in het MT, waarbij het maar niet lukt om tot een leidend team te komen.
  • Of omgekeerd: de vlam slaat niet in de pan, maar buiten de vergadering om gebeurt er van alles in de onderstroom.
  • Van die typische cultuurzaken die je dolgraag zou willen veranderen.
  • Dat jij een veranderopgave hebt, maar dat deze maar moeizaam tot ontwikkeling komt en de interventies onvoldoende succesvol zijn.
De kans is groot dat dit deels te maken heeft met zaken waar jij je – als leider – niet bewust van bent!
We halen wel vaker in artikelen en blogs aan dat onze reacties in communicatie voor 97% gebaseerd zijn op eerdere ervaringen. Ervaringen, waarvan we ons meestal niet bewust zijn.

Sigmund Freud (1856 - 1939)

Die 97% is een mooi bruggetje naar een belangrijke grondlegger van de hedendaagse psychologie: Freud.
Sigmund Freud (1856-1939) was een zenuwarts en wordt beschouwd als grondlegger van de psychoanalyse. Veel van zijn werk richt zich op wat er onbewust in ons omgaat en de wijze waarop dit zichtbaar wordt. Kernbegrippen zijn overdracht, tegenoverdracht en projectie.

 

Overdracht is een reactie in het heden op basis van een ervaring In het verleden.
Tegenoverdracht is de onbewuste reactie op die overdrachtelijke communicatie. Met andere woorden: jij als directeur of manager wordt, zonder dat je het in de gaten hebt, geraakt en reageert richting een medewerker. De medewerker geeft vervolgens niet aan dat hij of zij dat anders bedoelt, en reageert op wat jij zegt. In zo’n situatie zit jij volgens Freud als directeur of manager in de overdracht. De reactie van de medewerker is een tegenoverdrachtelijke reactie. Dit is wat er veelal fout gaat in de communicatie in organisaties, zo is onze ervaring.

 

Een voorbeeld van een situatie aan een MT-tafel:
Een collega-manager stelt mij een vraag. Ik reageer erop, maar vraag me af of ik daarmee haar vraag voldoende beantwoord. Ik stel haar deze checkvraag en zij geeft aan dat zij voldoende weet.
Ik blijf achter met een gevoel van onbehagen en kan er op dat moment niet op terugkomen. Later blikken wij terug op die situatie. Met mijn checkvraag dacht zij dat ik mij afhankelijk opstelde van haar mening. Kennelijk heeft zij een eerdere ervaringen gehad waarbij iemand, die een dergelijke vraag stelde, zich vervolgens afhankelijk opstelde (zij heeft dat in elk geval zo beleefd). Het feit dat zij daar nu weer van uitging, noemen we overdracht. Had ik zonder een vraag te stellen, gereageerd op haar laatste reactie dan had ik een tegenoverdrachtelijke reactie gegeven. Deze tegenoverdracht vindt vaak plaats omdat we inhoudelijk reageren. Daarmee reageren we mogelijk op een eerdere ervaring van de boodschapper en niet op de feitelijke situatie in het nu.
Door de checkvraag te stellen, en helemaal door erop terug te komen, haalde ik het uit de overdracht want ik kon aangeven dat ik mij helemaal niet afhankelijk voelde van haar. Daarmee kon zij haar beeld over mij (dat ik afhankelijk zou zijn) bijstellen en doet dat een volgende keer in de communicatie niet meer mee. De communicatie en onderliggende bedoeling wordt daarmee duidelijk, de beeldvorming wordt gecorrigeerd en de communicatie bewuster en daarmee effectiever.

 

Projectie komt vaak voor wanneer mensen in verwarring zijn, het zelf niet precies weten. Ze zeggen iets over de ander (vaak een emotionele toestand) terwijl zij zichzelf zo voelen.

 

Bijvoorbeeld: een medewerker komt naar mij toe en geeft mij terug dat ik chaotisch ben (voor de lezer: dit zou projectie kunnen zijn). Ik stel een paar (open en oordeelvrije) vragen over wat zij waarneemt. Wat ziet zij mij dan doen wat in haar een gevoel van chaos oproept. In haar antwoorden vertelt zij mij dat zij het overzicht totaal kwijt is. En daarmee was inderdaad sprake van projectie. Zij noemt (vindt 😊) mij namelijk chaotisch, maar voelt chaos in zichzelf in een context waarin heel veel onduidelijk was. Zij projecteerde haar gevoel op mij, alsof ik het ben. Door vragen te stellen haal je de ander uit de projectie en is de kans groter dat je een beeld krijgt over dat wat werkelijk speelt.

Carl Gustav Jung (1975 - 1961)

Carl Gustav Jung was eveneens een belangrijke grondlegger van de analytische psychologie. Hij werkte als psychiater en was 20 jaar jonger dan Freud, wiens werk hij op de voet volgde. Hij maakte een studie van het onbewuste. Het centrale doel van Jungs psychologie is het proces van de zelfverwezenlijking of individuatie. Kort samengevat is individuatie het proces om tot volledige zelfontdekking te komen. Volgens Jung doe je daar een leven lang over. Als kind sla je een deel van jouw ervaringen op in het onbewuste. Wanneer dat in de puberteit niet naar het bewustzijn getrokken wordt, sla je het op in ‘jouw schaduw’. Daarin schuilt het onbewuste reageren in jouw communicatie.

Twee andere belangrijke principes van Jung zijn ego en zelf.
Het zelf is samenvattend het geheel van jouw ongeschonden kwaliteiten. Bij wijze van spreken: wie jij bent als je geboren wordt. Het ego heeft als functie die eigenschappen (ongeschonden kwaliteiten) tot wasdom te laten komen, dan wel ze te beschermen. Waar het ego in deze tijd vaak een negatieve associatie heeft, heeft het ego volgens Jung een belangrijke functie om tot zelfverwezenlijking te komen. Ook het ego vormt zich echter in de jonge jaren waardoor het haar functionaliteit kan verliezen, doordat het niet ‘optreedt’ en/of het zich ‘groter’ gaat manifesteren dan nodig.

Een voorbeeld:
Een zeer capabele manager, bestuurlijk sensitief, vriendelijk en warm met cliënten. Aan de vergadertafel terughoudend, niet mee-bewegend, bureaucratisch. De manager praat dan anders, heeft een totaal andere blik en loopt zelfs anders. Het maakt de manager intern destructief en bijna onhoudbaar. De prestatie buiten is goed. Wat doe je dan als directeur? Wie is deze manager “in de basis” (het “zelf”). We krijgen in ieder geval twee verschijningsvormen te zien (“ego”). Ook hier: door oordeelvrij waar te nemen, open vragen te stellen en eigen gevoelens als directeur te benoemen, krijg je zicht op onderliggende drijfveren, irritaties en motieven. Eigenlijk de enige weg om tot elkaar te komen (ook als het beter zou zijn dat ieder “zijns weegs” gaat).

Verder ontwikkelde Jung de leer van de archetypen. Archetypen zijn een groepering van gedragingen (of neigingen daartoe) om op een bepaalde manier te reageren, te handelen of ons te ontwikkelen. Veel drijfveeranalyses en kleurentesten zijn gebaseerd op deze archetypen van Jung.

Kritische noot ten aanzien van drijfveren- en kleurentesten. Persoonlijk geloven wij niet dat jij bent wat de test schrijft. In de praktijk zien wij die interpretatie vaak wel: ‘O ja, jij reageert zo want jij bent blauw’ en ‘Ja, jij bent snel want jij bent rood’.
In onze optiek past het ook niet bij individuatie. Een kleur is niet wie je bent! Het geeft een beeld van voorkeuren, laat mogelijk iets zien over hoe je gevormd bent en wat jij laat zien in de context waarin je actief bent of waarin je mogelijk (beter) tot je recht zou komen. Het gaat in onze optiek om de dialoog over de uitkomsten van de test. Daarmee krijg je daadwerkelijk zicht op iemands voorkeuren en drijfveren en ontstaat bewustzijn bij degene die de test invulde. Vanuit dat bewustzijn en wederzijds begrip kan ontwikkeling van (ander) gedrag plaatsvinden en kan een vervolgroute bepaald worden.

Iván Böszörményi-Nagy (1920 - 2007)

Nagy was een Hongaars-Amerikaanse psychiater en psychotherapeut. Hij ontwikkelde samen met andere gezinstherapeuten de contextuele therapie. Hij zag het als de taak van de gezinstherapeut om de familiale kernwaarden van trouw en vertrouwen, te bevorderen. Dit deed hij onder andere door in de behandeling de familie in te zetten, ten behoeve van het herstel van wederzijds begrip en het kunnen plaatsen van eigen gedrag en gedrag van de eerdere generaties.

In Nagy’s werk is loyaliteit intergenerationeel. Een kind moet loyaal zijn aan zijn ouders omdat het door zijn ouders ontstaat. De ouder op zijn beurt wil het kind behoeden, waardoor het kind ook weggehouden wordt bij bepaalde ontwikkelingen. Binnen de gezinscontext waarin jij als leider bent opgegroeid, ben ook jij onbewust loyaal geweest en ben je onbewust behoed voor zaken waardoor je een aantal eigenschappen mogelijk ook níet ontwikkeld hebt.

Vanuit het ontwikkelvraagstuk van de persoon wordt de gezins- en familiecontext via vier dimensies in beeld gebracht:
  1. Wat zijn de feitelijke gebeurtenissen?
  2. Wat is het psychologische effect (geweest) van die feiten op de betreffende mens?
  3. Op welke wijze kwam dit tot uiting in de communicatie in het gezin van herkomst en hoe is dat in het hier-en-nu?
  4. En hoe uit dit alles zich in het relationele aspect?
    Hier gaat het over wat wij er in het hier-en-nu van merken. De wijze waarop je vanuit de vorige dimensie je verhoudt tot de ander. De mate waarin je (onbewust) geeft en (onbewust) ontvangt. Dit laatste is ook vooral van belang in werksituaties van demotivatie, conflicten, voelen van energieverlies en verzuim.

De contextuele benadering leent zich goed voor systeem- en gezinsopstellingen. Dat kan fysiek maar hoeft niet. Er zijn ook andere vormen, bijvoorbeeld met behulp van Playmobil poppetjes.

Een voorbeeld vanuit de praktijk:
Enige tijd geleden begeleidden wij een driehoofdige directie waarvan een van de directeuren zich niet prettig voelde bij de opstelling van de andere directeuren. Vaak voelde hij na afloop van de vergadering een bepaalde vorm van onbehagen.

Door het neerzetten van de organisatieopstelling en vervolgens de gezinsopstelling kreeg deze directeur, en uiteindelijk ook het team, versneld inzicht in wat hij onbewust ervaarde. Door het inzicht in het ontstaan van dit gevoel (vanuit zijn gezin van herkomst) en hoe dit meedeed in het hier-en-nu, kon hij sneller en adequater reageren.

Het neerzetten van een opstelling helpt bij het versneld bewust krijgen van zaken die tot dan toe onbewust waren. Bewustzijn is nodig om verandering en ontwikkeling in gang te zetten.

Carl Rogers (1902 - 1987)

Ook de benadering van Rogers helpt bij het teweegbrengen van bewustzijn bij de ander. Maar ook bij het leren begrijpen van de ander. Rogers was een Amerikaanse psycholoog en psychotherapeut.
Een van de stellingen waarop zijn theorie gebaseerd is: ‘het beste gezichtspunt om iemands gedrag te begrijpen, is vanuit het inwendig referentiekader van het individu’.

Verder paste hij in zijn werkwijze onvoorwaardelijke waardering toe. In zijn werk als psychotherapeut streefde hij naar het benaderen van de ander zonder enig negatief oordeel over de waarden van die ander.

Nu kan dit in een organisatiecontext niet altijd. Er is vaak minder tijd voor een ontwikkeling. Er is verantwoording af te leggen aan raden van commissarissen, raden van toezicht, externe besturen, klanten, etc.
Toch is het – als je zaken in beweging wilt krijgen – aardig om de ander te proberen te begrijpen.

Als je de gedachtegang van de ander kunt volgen, kun je adequater reageren. Je kunt dit bereiken door te benoemen wat je waarneemt (zonder oordeel) en er eerst een open vraag over te stellen. Daarmee krijg je zicht op wat de ander beweegt.

Reflectievragen

Wat kun je als directeur, manager of adviseur met deze benaderingen?
Hieronder vind je een aantal reflectievragen die je verder kunnen helpen bij verandering of organisatieontwikkeling:

  • Als je eens alle zaken onder elkaar zou zetten waar je niet tevreden over bent in jouw organisatie, welke rode draden haal je daar dan uit?
  • Als je meerdere rode draden beschrijft, welke raakt jou dan het meest?
  • In hoeverre herken je dat vanuit privé-situaties?
  • Als je teruggaat naar jouw gezin van herkomst: wat zag jij jouw ouders doen rondom dat thema?
  • Als je kinderen hebt, hoe doe jij dat dan richting jouw kinderen?
  • Maakt het je boos, loop je ervan weg, of doe je niks?
    Wat roept dit gevoel feitelijk op; wat ervaar je, letterlijk?
  • Hoe zou je dit gevoel zonder oordeel en vanuit jezelf bespreekbaar kunnen maken?
  • Wat is jouw wens en wat heb je nodig om die uit te spreken?
  • Wie of wat kunnen/kan jou daarbij helpen?

Over Truus Hoving-van Heijst en Waldemar Hoving

Truus Hoving is contextueel/intergenerationeel therapeut en begeleidt inmiddels 20 jaar naast mensen in privé-situaties ook hoger opgeleiden, managers en directeuren bij kwesties in werksituaties.
Tevens is zij docent leertherapie en leidt zij hulpverleners en therapeuten op in het (door-)ontwikkelen van hun professie, door het uitwerken van levensthema’s in relatie tot kwesties waarmee cliënten naar hen toe komen.

Waldemar Hoving is ruim 22 jaar actief als interimmanager/directieadviseur HR waarvan de laatste 10 jaar vooral in de driehoek Organisatieontwikkeling, Leiderschap en HR.
In de periode 2016-2018 heeft hij actief leergangen en masterclasses gevolgd op het gebied van mensontwikkeling en maakte hij de vertaling naar organisatieontwikkeling.

Om zich beiden zuiver te blijven verhouden tot vragen die tot hen komen in hun werk, ondergaan zij zelf regelmatig intervisie en supervisie.

Truus en Waldemar werken samen in hun begeleidingsprogramma voor waardengedreven directeuren en managers om hen te begeleiden bij het oplossen van complexe organisatieproblematiek.

Heb je vragen of zou je graag eens verder praten, neem dan contact op of stuur me een bericht via LinkedIn.

Geschreven samen met Truus Hoving-van Heijst

4 succesfactoren waarmee HR en organisatieontwikkeling elkaar optimaal versterken

Als HR-professional ken jij de ideeën van de organisatie voor de toekomst. Je ervaart tegelijkertijd dat het in de dagelijkse operatie heel anders gaat. Je ziet wat er moet gebeuren. Maar van jouw expertise wordt niet, of veel te laat, gebruik gemaakt.

Wat kun je doen om eerder betrokken te worden? Of dat je eerder gevraagd wordt aan te schuiven bij management en directie om te adviseren over hoe jij het aan zou pakken? Veel HR-professionals worstelen met dit vraagstuk.

Maak jouw expertise tijdig kenbaar. In dit artikel deel ik 4 factoren die kunnen helpen. Factoren die in de praktijk succesvol zijn gebleken. Niet alleen voor mijn rol als HR-adviseur, maar ook voor de HR-discipline en de organisatie zelf.

1.  Strategie gaat dwars door de organisatie heen: committeer je!

De doelstelling van de organisatie is bekend, dus jij weet waar de organisatie naartoe wil. Omdat je ziet hoe de organisatie opereert, zie jij waar het fout gaat en waar frictie zit. Wat hierbij belangrijk is? Meedoen. Verzin een oplossing, doe en denk mee. Doe suggesties waar je zelf aan kunt bijdragen. Door je te committeren aan het resultaat van de directie help je de organisatie vooruit.

Een voorbeeld uit de praktijk:
Vanuit jouw dagelijkse HR-advieswerk zie je managers zoeken naar manieren om hun teams te ontwikkelen. Tegelijkertijd zie jij welke opleidingen beschikbaar zijn. Zelfredzaamheid wordt gestimuleerd binnen de organisatie en daardoor worden er ook vaak opleidingen en trainingen gevolgd buiten HR om. Dat laatste kan voelen alsof HR wordt gepasseerd, maar je kunt het ook zien als signaal. Een signaal dat jij kunt ombuigen naar advies.

Het is tijd om het opleidingsjaarplan op te stellen. Met jouw inzicht ga je proactief aan de slag met een helder advies waarbij je ook financieel grip houdt. Je maakt een plan waarin vragen en opleidingsmogelijkheden worden gebundeld, inclusief data, prijzen en deadlines. Dat bespreek je met jouw manager. Aangezien jouw plan bedoeld is voor de hele organisatie, word je uitgenodigd om het plan te presenteren in het MT.

Deze werkwijze hanteer ik al 20 jaar. Het heeft me altijd geholpen om aan tafel te komen bij directie en management. Door zo’n plan te maken, draag jij bij aan de ontwikkeling van je organisatie. Het proces wat nog niet lekker liep, loopt nu veel soepeler.

2.  Wat zou jij doen als je directeur of manager was?

Het is goed om je regelmatig af te vragen: wat zou ik doen als ik directeur was? Als je het antwoord op die vraag niet weet, dan is het raadzaam om je in dat antwoord te verdiepen. Weet de directeur het zelf ook niet? Vraag hem of haar dan wie het wel kan weten. Draag mensen aan die de kennis in huis hebben. Zo ontwikkel je visie en help jij mee om visie te ontwikkelen.

3.  Het belang van excellente dienstverlening.

Als organisaties doen waar ze goed in zijn en ze doen dat op een excellente manier, dan vormt dat hun bestaansrecht. Wat daarbij onmisbaar is? Tevreden, gedreven en getalenteerd personeel. En dat betekent dat je salarissen op tijd uitbetaalt en dat je een leuke werkgever bent: ‘ja, bij die club wil ik werken!’ (HR)-processen zijn daarbij ondersteunend. En excellente dienstverlening is dan essentieel.

Digitalisering is niet meer weg te denken. In de afgelopen 12 jaar heb ik diverse organisaties daarbij mogen helpen. Wat mij opviel? Het vooroordeel dat digitalisering een excellente dienstverlening in de weg zou staan.

Het tegendeel is waar. Een klassiek gemaakte fout is digitaliseren zonder dat je de processen vooraf hebt vastgesteld. Als je de processen niet vooraf afstelt, dan wordt het systeem leidend. En wat wil een manager of directeur? Dat hij of zijn ondersteund wordt en niet gedwongen wordt. Zij hebben vaak een profiel waarbij zijzelf, in verschillende leiderschapsstijlen, willen sturen. Als je daarnaast je medewerkers faciliteert met goede service en trainingen, dan zorgt digitalisering voor een verbetering. Een goed bereikbare helpdesk is daarbij cruciaal.

Voorbeeld: ben je bekend met het KISS principe? Keep It Stupid Simple… Als er veel onduidelijk is rondom een proces, kijk dan stapsgewijs hoe het simpeler kan. Je manager wil resultaat zien en (maatschappelijk) impact maken. Administratieve ballast kan hij daarbij niet gebruiken. Dat is voor niemand goed. Uiterst betrouwbare managementinformatie is dat wel. Want daarmee kan een manager sturen.

Als jij laat zien dat jij weet wat voor de manager of directeur belangrijk is, dan wordt het alleen maar fijn om jou er proactief bij te betrekken.

4.  Coachen als basis(vaardigheid): durf te vragen.

Goed opgeleide coaches zie je vaak eerst heel veel vragen stellen, voordat diegene zijn of haar eigen mening geeft. De coach werkt ondersteunend en daagt de gecoachte uit om antwoorden te vinden op de vragen die hij of zij heeft. Die houding is ook interessant voor de HR-adviseur. Sterker nog: het is een enorm toegevoegde waarde voor management en directie.

Hoe je dat doet?

  • Benoem waarnemingen en stel vragen;
  • Als je er wat van vindt, dan is dat prima,maar draag oplossingen aan;
  • Stel open vragen. Suggestieve vragen mag je stellen als dat een bewust doel dient;
  • Toets bij de ander of het passend is. Jij als adviseur hebt doorgaans geen zicht op het hele spectrum en dat heeft een manager of directeur vaak wel;
  • Stel je dienstbaar en ondersteunend open volg het proces. Ondersteun degenen die de klus moeten klaren.

Tot slot een voorbeeld over weerstand, waarneming en verandering. Er deed zich een situatie voor waarin de re-integratie van een verzuimende medewerker stagneerde. Al pasten de genomen maatregelen en werkzaamheden binnen het advies van de arbo-arts: het lukte de welwillende directeur niet om vat te krijgen op zijn medewerker. Sterker nog, de medewerker ging alleen maar slechter functioneren.

Na het horen van dat verhaal ontstaat bij mij het gevoel dat de medewerker zich met hand en tand verzet tegen de acceptatie van blijvende beperkingen. Ze kan nog heel veel wel, maar focust op wat er wordt weggenomen: de werkzaamheden die ze niet meer kan of mag doen. Ze moet gaan loslaten. Mijn waarnemingen deel ik met de manager. Ook vraag ik hem wat hij daarvan herkent (open vraag). “Als ik je een advies mag geven, dan zou ik in het gesprek gaan toetsen of mijn aanname klopt. Zou dat voor jou ok zijn?”

In het gesprek was er in eerste instantie weerstand. Maar ik deelde mijn waarneming met haar. Ik vroeg haar of ze mijn aanname herkende. Ik herhaalde letterlijk wat zij zei, stelde open vragen en toetste of de aannames van haar en mij klopten. Zonder oordeel. Uiteindelijk werd het een veilige setting en een constructief gesprek. Het moeizame proces van bijna 2 jaar was doorbroken.

Tot slot, in het verlengde hiervan: Geef kleur aan je organisatie, versta elkaar.

Weleens gehoord van de archetypen van Jung? Dit zijn wetenschappelijk onderbouwde drijfveren die n.a.v. analyses worden uitgedrukt in kleuren. Persoonlijk denk ik dat die kleuren pas waarde hebben als er goed over wordt gesproken met elkaar. Daarmee bedoel ik dat iedereen zich bewust is van zijn/haar eigen gedrag. En het kunnen plaatsen waarom je reageert zoals je reageert. Voor mij is zo’n analyse absoluut geen middel om problemen te duiden, maar veel meer een manier om elkaar beter te leren verstaan. Het is mooi hulpmiddel.

Hoe HR-professionals scoren in dergelijke onderzoeken? Vaak procedureel- en mensgericht. Ze zijn zorgvuldig, willen regels volgen én verwachten dat regels worden nageleefd. Managers en directeuren scoren juist resultaatgericht. Het zijn vaak visionairs die snel resultaat willen zien. Ze denken zonder belemmeringen. Als je die eigenschappen in een cirkel uittekent, dan lijkt het alsof die eigenschappen lijnrecht tegenover elkaar staan. Niets is minder waar. De oplossing zit in taal. Met welke taal bereik jij de ander? Als het goed is werken jullie aan hetzelfde doel.

Tip: formuleer de norm als aantrekkelijke visie.

Bijvoorbeeld:

“Mag ik er dan niks van vinden?” vroeg een HR-collega mij eens. Mijn antwoord: “Zeker – je mag er heel veel van vinden. Maar dan wél oplossingsgericht waarbij je stuurt op een aantrekkelijk resultaat.” Stel je voor dat er een kwestie speelt tussen een leidinggevende en een medewerker. Vanuit jouw oogpunt stelt de leidinggevende zich niet sociaal op: “zo ga je niet met mensen om”. Met zo’n uitspraak gooi je wellicht olie op het vuur, terwijl je zo’n zin makkelijk opbouwend én adviserend kunt verwoorden: “Mag ik je adviseren het als volgt te verwoorden? (…) Op die manier denk ik dat je meer effect bereikt bij die collega.”

 

Heb ik je met dit artikel aan het denken gezet? Laat het vooral weten via contact@waldemarhoving.nl. Ik denk graag met je mee!

Zelforganiserende teams – 7 tips om ze wél te laten slagen

Zelforganisatie of vormen die daarop lijken: steeds meer organisaties werken ermee of ernaartoe. Regelmatig spreek ik managers en directeuren die vanuit hun dienend leiderschap en hun waarden aan de slag zijn met hun teams. Met veel doorzettingsvermogen proberen zij zelforganisatie als sturingsfilosofie door te voeren.

Ook kom ik even bevlogen directeuren tegen, die zeggen: ‘ik geloof er niet meer in’ of ’wij hebben het teruggedraaid’.

Zelfsturing en zelforganisatie – er is een verschil, maar in de praktijk kom ik vaak dezelfde zoektochten tegen. Hieronder vind je zeven valkuilen in de weg naar zelforganiserende teams en veel tips om deze te voorkomen. Lees je mee?

7 valkuilen bij zelforganisatie

1.  Ontbreken van sturing

Herken je dit? Als organisatie hebben jullie gekozen voor zelforganisatie of zelfsturing. Je mag nu niet meer ‘zeggen wat ze moeten doen’ maar moet vooral vragen stellen. Je bent dienend aan het team van medewerkers dat de opgave moet realiseren.

Veelal zie ik vertwijfeling! Ervaren managers en directeuren, die hun sporen verdiend hebben, raken zoekende.

Tip: geef richting en begrens!
Of je het nu zelforganisatie of zelfsturing noemt, een organisatie (groep mensen) heeft richting nodig: iemand (of een klein groepje) die zegt waar de organisatie naartoe moet (het ‘wat’). Je zou dat ook sturing kunnen noemen. Volgens mij is het echter de vorm (het ‘hoe’) die je als leider kiest, die bepaalt of mensen wél of géén ruimte ervaren.

Overigens…. ook ruimte vraagt om begrenzing. Begrenzing op inhoud- en proces- en relatieniveau.

2.  Onvoldoende verbinding met de strategie of met het primaire proces

Een sturingsfilosofie ondersteunt als het goed is jouw organisatiestrategie. Wat je buiten wilt bereiken, doe je binnen ook. Bijvoorbeeld: wil je dat jouw doelgroep gastvrijheid en persoonlijke dienstverlening ervaart? Dan doe je dat intern ook, over de volle breedte! Zo werken mensen aan hun gedragsontwikkeling, krijgen ze voorbeelden en wordt het een onderdeel van de cultuur.

Veel organisaties kiezen voor zelforganisatie omdat hun doelgroep of de maatschappij daarom vraagt (althans… dat wordt dan gezegd). De cliënt/inwoner staat centraal, is zelfbewuster, diverser en stelt meer eisen. Dat vraagt om diversiteit in de aanpak. In dit geval zou zelforganisatie als sturingsfilosofie goed kunnen werken. De professional die direct contact heeft met de cliënt, krijgt ruimte om passende dienstverlening aan te bieden.

Echter niet elk organisatieproces is een (primair) proces wat daar om vraagt. Bijvoorbeeld wanneer de bedrijfsvoering vooral standaardprocessen bevat. Vraagt dat om een fluïde sturingsfilosofie? En heeft het type mens dat in dergelijke processen werkt, baat bij het ‘zelf uit moeten zoeken’ als de vraag (opeens) anders is of wordt? Ik betwijfel dat.

Tip: kies alleen voor zelforganisatie als dat passend is bij de context.

Passend bij de context is:

  1. Ondersteunend aan de verbetering van het operationele proces;
  2. Passend bij de medewerkerspopulatie (verwacht van mensen die 35 jaar op een hiërarchische manier zijn aangestuurd niet dat ze morgen vanuit volledige vrijheid met collega’s tot een keuze komen);
  3. Met oog voor de cultuur die actief is in de organisatie. Veiligheid is essentieel – hier kom ik verderop op terug.

3.  Ontbreken resultaatgerichtheid en rolduidelijkheid

Vaak zie ik dat mensen niet precies weten wie wat doet. Of ze komen er niet uit met een collega, over wat nu prioriteit zou moeten hebben of op welke wijze een resultaat of doel gerealiseerd zou moeten worden. Of welke zorg passend is voor die ene cliënt.
Oeverloze discussies over wie wat moet doen, leiden tot vertraging en uitblijvende resultaten.
Het accent ligt op begeleiding en op gezamenlijkheid, in plaats van op het resultaat. En daarmee verdwijnt de begrenzing in tijd naar de achtergrond. Want te veel sturen wordt inmiddels als dwingend ervaren.

Met alle gevolgen van dien: ingewikkelde bestuurlijke verantwoording, ontevreden klanten, etc. Oplossingen worden haastig geboden en op dat moment kan niet te lang worden nagedacht over wie de oplossing moet realiseren! Want iemand zal het moeten doen – en snel. Dergelijke situaties volgen elkaar op waardoor de rolonduidelijkheid toeneemt.

Tip: leer iedereen binnen de organisatie contracteren!

Contracteren is vanuit beide partijen in dialoog gaan om duidelijkheid te scheppen over:

  • Wat is de vraag (achter de vraag)?
  • Wanneer is er sprake van een goed resultaat?
  • Wat verwacht je precies van mij?

4.  Ontbreken van een meetbaar ontwikkelplan

De organisaties waar ik een tijdje mee op mocht trekken die zelforganiserend werkten, waren vaak ook nog jonge organisaties vanuit een fusie. Dat is een dubbele verandering in één! En daarmee erg ingewikkeld. Managementfuncties verdwenen, managers kregen meer coachende taken of er was een coachpool geformeerd.

Teams dienen hun eigen primaire proces te organiseren. ‘Doe gewoon wat je altijd deed’ zou je kunnen zeggen. Maar dat werkt niet, want in ieder primair proces zit meer besluitvorming van een manager dan je mogelijk vooraf bedenkt. En die manager is er niet meer of staat op grote(re) afstand. En daar moet je achter komen!

Dan doe je een beroep op de aangewezen coach of manager als je er niet uitkomt. Althans, zo is het vaak bedacht. Maar hoe stel je een ontwikkelvraag als je nog niet weet waar je tegenaan gaat lopen? Er moet dus eerst allerlei gedoe ontstaan.
Als ervaren interim-manager, organisatieadviseur en coach weet ik inmiddels dat je een aantal stadia te doorlopen hebt, om tot zelforganisatie te komen.

Tip: reflecteer op het ontwikkelstadium van jouw organisatie en laat pas los als het kan.

  • Een zelforganiserend team kijkt over de grenzen van het eigen team heen. Dat betekent dat je weet waar de koppelpunten zitten naar andere teams;
  • Er dient daarom voldoende veiligheid te zijn om elkaar op te vangen/te vervangen als er even iets niet goed gaat;
  • Veiligheid ontstaat als duidelijk is waar je aan toe bent en wat er van je verwacht wordt;
  • Dat vraagt om heldere processen, bij voorkeur ondersteund door systemen, zodat er uniformiteit ontstaat.

Doordat veel organisaties radicaal overgaan naar de nieuwe sturingsfilosofie en er te snel losgelaten wordt terwijl (besluitvormings-)processen veranderen, ontstaat er chaos en raken de meeste teams (en daarmee de organisatie) volledig activiteit-georiënteerd. En dat is volgens het INK-model pas de eerste stap van organisatie-volwassenheid. De diverse fasen van organisatie-volwassenheid vragen om verschillende leiderschapsstijlen. Teams in de eerste fase hebben doorgaans behoefte aan sturing – zeker wanneer veiligheid ontbreekt.

Het ontwikkel-pad is dan ook:

Een effectieve stap voor doorontwikkeling is de hiervoor genoemde “contractering”; dus duidelijkheid over de vraag, over het gewenste resultaat en over ieders rol en de verwachtingen daarbij.

5.  Beleving dat managementtaken worden belegd bij teamleden

Ziekmelden doe je bij het team. Maar wat mag je eigenlijk wel en niet vragen als iemand zich ziekmeldt? Naast dat je nu als teamlid sowieso al extra je handen uit de mouwen moet steken krijg je er ook extra administratieve handelingen bij. En belletjes over hoe het gaat.

En als het langer duurt vervanging. Want ook de werving van een nieuwe collega regel je zelf bij HR. Maar hoe selecteer je eigenlijk een nieuwe collega? En hoe stel je een goede personeelsadvertentie op? Inschaling wordt ingewikkeld als het dicht bij je eigen salaris ligt. En weet je eigenlijk hoe je collega is ingeschaald, is dat bespreekbaar?

Hoe houd jij als manager, zonder dat je te veel managet, nu overzicht? Waarop ben jij eigenlijk aanspreekbaar? Jij hebt nu een dubbele hoeveelheid mensen waar je uiteindelijk verantwoordelijk voor bent. En vaak ook nog van verschillende vakinhoudelijke disciplines. Jij bent niet verantwoordelijk voor het resultaat, want dat zijn de teams, maar je moet wel zorgen dat ze zich zodanig ontwikkelen dat ze hun resultaten kunnen behalen. Hoe dan?

Dit zijn allemaal vragen die ik hoor vanuit de praktijk. Hoe ga je hiermee om?

Tips voor de manager:

  • Committeer je aan het teamresultaat;
  • Geef situationeel leiding;
  • Contracteer (schep duidelijkheid over de vraag, over het gewenste resultaat en over ieders rol en de verwachtingen daarbij).

 Tips voor de directeur:

  • Zorg voor voldoende gekwalificeerde managers en bouw pas af in aantal als de fase van de organisatie dat toelaat (denk aan het ontwikkel-pad hierboven);
  • Maak duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is: expliciet en smart op ‘het wat’ en vrijer (afhankelijk van ontwikkelingsstadium) op ’het hoe’;
  • Wees voorzichtig met het beleggen van bedrijfsvoeringstaken bij teams. Zij hebben al meer dan voldoende te doen om zichzelf zelforganiserend te ontwikkelen. Laat staan dat ze er extra taken bij kunnen doen waar managers en professionals van bedrijfsvoering jaren voor gestudeerd hebben. Misschien in een volgende fase?

6.  Overbelasting op bedrijfsvoering

Dit ligt in het verlengde van het vorige punt. Veel organisaties waar ik de afgelopen decennia werkte maakten de vertaalslag naar integraal management: de lijn is integraal verantwoordelijk en bedrijfsvoering ondersteunt met advies, control en uitvoering. Dit laatste wordt inmiddels vaak ondersteund door employee- en managementselfservice, waardoor de uitvoering bij het lijnmanagement ligt waarmee ook het aantal mensen op bedrijfsvoering afnam.

Waar te snel overgegaan wordt op het schrappen van managers en het onmiddellijk toepassen van zelforganisatie of -sturing in teams, ontstaat een probleem. Invoering vindt niet of te laat plaats, er wordt (vanuit teams) extra ondersteuning gevraagd maar de bedrijfsvoeringscapaciteit is op die (extra) vragen niet ingesteld. En krijgen (is mijn ervaring) naast dat ze in hun eígen team op zoek moeten naar rollen, ook te maken met rolverwarring vanuit de teams die opeens andere vragen gaan stellen omdat er geen of minder managers zijn om die vragen op te vangen.

Als gevolg van te late of ontbrekende registratie en ontbrekende control vanuit de oude lijnfunctie klopt managementinformatie niet meer. En deze wordt complexer: er zijn meer teams in de nieuwe organisatie dan er voorheen afdelingen waren. Dus meer budgetten en meer te beheren, door collega’s voor wie dit nieuwe materie is.

 Tip: ga doordacht om met de bedrijfsvoering:

  • Wees terughoudend met het in de teams beleggen van verantwoordelijkheden in bedrijfsvoering;
  • Pas coachend leidinggeven toe op het moment dat een team toe is aan het nemen van meer verantwoordelijkheden en implementeer dan gelijkmatig;
  • Realiseer je dat de kern van bedrijfsvoering bestaat uit standaard operationele processen. Dit gaat niet om dagelijkse keuzes in nieuwe situaties en dus is de vraag welke sturingsfilosofie het beste past;
  • Concern en business-control kunnen een geweldig helpende rol spelen wanneer zij resultaten kwalificeren (SMART op inhoud en proces) en kwantificeren (formatie en budget) met een dashboard-systeem om te monitoren en verantwoorden.

7.  Niets is wat het lijkt: bureaucratisering in een platte organisatie

Organisaties die zelforganisatie kiezen, hebben vaak geen klassiek organisatieschema meer. De kritische noot hierbij is dat er altijd sprake is van verantwoording en hiërarchie op het moment dat er een besluit genomen móet worden. En dat kan ook niet anders, want een directie legt uiteindelijk verantwoording af.

Verder lijkt de organisatie op papier dan plat met hooguit één tussenlaag. Echter… mijn ervaring is dat waar te snel geïmplementeerd wordt, het aspect veiligheid een rol gaat spelen. Een enorme informele bureaucratisering ligt op de loer: extra commissies, diverse projecten die beter gebundeld kunnen worden in een programma en vele informele overleggen ’over dwars‘. Het risico bestaat dat de organisatie ’op slot‘ schiet.

Mijn ervaring is dat dit soort zaken nog wel even doorgaan, omdat de keuze voor zelforganisatie op haar beurt ook iets dwangmatigs heeft door wars te zijn van structuur en hiërarchie. Met als effect dat, als dat lang duurt, mensen geen hiërarchie meer accepteren en de vraag ‘wie heeft dat bepaald?’ hoogtij viert.

Een goed begeleidingsprogramma is de oplossing!

Samenvattende tips:

  • Veel sturingsfilosofieën en nieuwere vormen om tot besluitvorming te komen (à la Agile en Scrum) zijn voortgekomen vanuit een specialistische omgeving. De manager van de specialist is niet inhoudsdeskundig. Op inhoud vindt zelforganisatie plaats (‘het hoe’). ’Het wat’ is bepaald – neem dit mee in jouw keuze;
  • Blijf richting geven en sturen op (SMART) resultaat;
  • Realiseer je dat je met situationeel leidinggeven alle kanten op kunt;
  • Houd de bedrijfsvoeringsprocessen uniform en zorg dat er voldoende capaciteit voor begeleiding is op en vanuit deze.

 

Zijn jullie bezig met het ontwikkelen en/of implementeren van een nieuwe sturingsfilosofie? En lukt het nog niet helemaal en zou je graag even sparren. Ik denk graag een keertje kosteloos en vrijblijvend met je mee. Stuur een mailtje naar contact@waldemarhoving.nl zodat we iets in kunnen plannen.

3 lessons learned n.a.v. de talkshow “Leiderschap en Datagestuurd werken in de Zorg”

Op 23 mei 2023 had ik, op uitnodiging van Maeike Walstra (algemeen directeur) van Gjald, de eer om een bijdrage te mogen leveren aan de online talkshow “Leiderschap en datagestuurd werken in de zorg”. Maeike had mij gevraagd om aandacht te schenken aan de gedragsmatige aspecten die komen kijken bij de ontwikkeling naar datagestuurd werken. Met dank aan mijn tafelgenoten werden de volgende 3 punten voor mij nog maar weer eens bevestigd:

  1. Maak datagestuurd werken tot het belang van de gebruiker – dat reduceert de weerstand
  2. Leer de vraag achter de vraag te stellen – daarmee krijg je zicht op wat er werkelijk speelt bij de ander
  3. Zorg voor ambassadeurs die samen het leidend team vormen. Hou zonder rigide te worden je rug recht bij implementatie met aandacht voor het proces.

In 5 stappen naar effectieve communicatie in de boardroom

Ervaar jij hoe ingewikkeld het kan zijn om constructieve gesprekken aan de directie- of MT-tafel te voeren? En ook de regelmaat waarmee dat kan mislukken? Als je waardengedreven een maatschappelijke uitdaging wil oplossen, dan is het essentieel om met elkaar de juiste “tone-of-voice” te vinden. Juist in boardroom; als leider ben jij een essentiële cultuurdrager.

Het “probleem” is dat we veel onbewustzijn in onze communicatie hebben. We reageren op elkaar, laten zo nu en dan stiltes vallen, maar gaan vaak niet “naar binnen” waarom we bijvoorbeeld geraakt worden door de ander (als we dat al door hebben).

Wist je dat gemiddeld 97% (!) van onze reacties in communicatie gebaseerd is op eerdere ervaringen en dat we daar meestal geen bewustzijn op hebben? Onderzoek wijst uit dat de meest getrainde professional dit weet terug te brengen naar 94%.

In dit artikel 5 stappen die jou morgen al helpen in de boardroom.

Stap 1: oordeelvrij waarnemen

Oordeelvrij waarnemen betekent dat je zo zuiver mogelijk waarneemt wat je de ander hoort zeggen en/of wat je ziet gebeuren. Dat betekent dat wanneer ik aan dezelfde vergadertafel zit hetzelfde zou horen of zien.

Realiseer je daarbij dat ook de waarneming persoonlijk is. Het is verrassend als je een groep mensen naar dezelfde film laat kijken wat de een en wat de ander hoort of ziet. Het gaat niet om de waarheid en vermijd bijvoeglijke naamwoorden.

Voorbeeld: Ik herinner me een voorbeeld waarin ik een MT-vergadering met een directeur-bestuurder voorbereid en zij heel stellig is in wat zij in de MT dynamiek ziet gebeuren en hoe zij dat zou willen. Ze weet precies hoe zij het aan gaat pakken. Tijdens de vergadering hoor ik niet de voorbeelden terug die zij in de voorbereiding noemde. Evenmin spreekt zij haar wens uit.

Stap 2: registreer én parkeer jouw eigen gevoel

Aansluitend bij het laatste voorbeeld: ik zie wat er gebeurt, merk dat de frictie-gevende dynamiek in de vergadering (waar iedereen in die situatie last van had) weer volop de kop op steekt en merk irritatie omdat het ook de voortgang van mijn project verstoort. Ik heb de indruk dat ze niet durft door te pakken.

Als je sensitief bent, is de kans groot dat je gelijk hebt, maar je moet het eerst checken om te voorkomen dat de ander bijvoorbeeld in de verdediging schiet. Je wilt immers weten wat de ander aanzet tot zijn of haar gedrag.

Het parkeren van je eigen gevoel is ook belangrijk wanneer jij je geraakt voelt. Als jij boos wordt en die reactie uit terwijl je de ander mogelijk verkeerd interpreteert kan iets onnodig escaleren. Stel daarom eerst een vraag.

Stap 3: stel de ander een oordeelvrije vraag

Belangrijk is dat die vraag oordeelvrij is. Je wilt, nogmaals, immers een zo zuiver mogelijk gesprek en weten wat die ander drijft of in de weg zit. Opnieuw is het belangrijk om je eigen interpretatie, emoties en opvattingen te parkeren.

Het kan zo maar zijn dat die emotie of opvatting wijzigt als jij er een vraag over stelt. Mogelijk bedoelde de ander het anders waardoor jouw boosheid (als voorbeeld) afneemt.

In dit voorbeeld: Ik wil graag even terugkomen op de laatste MT-vergadering. Is dat oké voor je? Belangrijke checkvraag – de ontvanger moet wel even de rust voelen voor reflectie. Toen wij het MT voorbereidden had je duidelijke voorbeelden en gaf je expliciet aan wat jij zou willen bereiken en wat je van de ander verwachtte. Tijdens de vergadering noemde jij niet de expliciete voorbeelden en gaf je ook niet aan wat je zou willen. Ik vraag me af: wat gebeurde er?

(In dit geval kreeg zij, vlak voor de vergadering, haar collega-bestuurder niet mee in haar strategie).

Stap 4: uit jouw gevoel en behoefte

Nu mag jij 😊. Je hebt teruggegeven wat je hoorde en zag en je hebt er een vraag over gesteld (daarmee toets je de waarneming en je eigen gevoel). Nu kun jij jouw gevoel en behoefte uiten.

Dat doe je door middel van “ik-zinnen”…. Vermijd het woordje “je” als het over jouzelf gaat. Je hebt ook hier geen oordeel over de ander. Het kan goed zijn dat het handelingsrepertoire van de ander je mateloos irriteert; draai het om naar hoe jij het zou willen.

In dit voorbeeld: Ah… nou kan ik het plaatsen. Ik merkte bij mijzelf enige irritatie omdat ik gehoopt had dat dit een doorbraak zou opleveren in het stagneren van mijn eigen project.

Stap 5: doe de ander een verzoek

En vervolgens vraag je de ander of deze zich vindt in jouw voorstel. Wanneer dat niet het geval is, ga je terug naar één van de stappen ervoor.

In dit voorbeeld: zullen we samen in gesprek met … (naam collega) … om de situatie nog eens voor te leggen en te kijken hoe hij tegen de effecten van de MT-dynamiek aankijkt?

Het effect van het doorlopen van deze 5 stappen

Mededogen en de eerste stap om constructief met elkaar verder te kunnen. Soms moet je overigens terug naar een vorige stap. Hieronder een voorbeeld hoe dat werkt. Maar eerst nog een tip.

Tip voor de directeur/manager

Vanuit een leidinggevende positie kan het voorkomen dat een ander niet mee kan in jouw verzoek terwijl dat in jouw optiek wel “moet”.

Juist in gevoelige en ingewikkelde kwesties gebruik ik in leidinggevende posities deze stappen. Zowel individueel als groepsgewijs. Daarbij zet ik mijn te realiseren organisatiedoel voorop en is het persoonlijke eraf.

Opnieuw een voorbeeld waarbij één van de mensen aan wie ik leiding geef, niet veel voelt voor het oppakken van een opdracht.

Ik: “Ik hoor je zeggen (waarneming) dat jij er niet voor voelt om aan de slag te gaan met deze opdracht. Je geeft aan dat het volgens jou niet bij jou rol hoort.” 

(jij voelt irritatie want je houdt helemaal niet van dat formele op-de-rol-zitten – maar je stelt het even uit).

“Wat maakt het lastig voor je (oordeelvrije vraag)?” 

Hij: “Ik heb het gevoel dat er straks de wereld aan werk op me afkomt en dat hoort volgens mij niet bij mijn functie. Ik heb er de tijd niet voor en ik denk ook niet dat ik het kan.”

Ik: “Dat snap ik en het zou inderdaad kunnen zijn en ik snap je risico. Toch ligt er nu een klus en er wordt van mij verwacht dat ik capaciteit lever en ik denk wel dat het bij onze rol past. In ieder geval in dit stadium. Dus ik zou het fijn vinden als we in ieder geval kunnen starten (behoefte – en in dit geval urgentie). Zullen we gewoon samen starten en kijken hoever we komen?”

Tot slot

Zelf merk ik vaak achteraf, op weg naar huis of ’s avonds in de ontspanning, dat ik dingen heb laten liggen of bovengenoemde stappen niet genomen heb terwijl ik wel van alles waarnam. Bij de ander… en bij mijzelf!

Ergens op terugkomen kan altijd. Het voordeel is dat je dergelijke gesprekken met meer bewustzijn start. Wanneer je dan de 5 stappen doorloopt, zijn er vaak effectieve doorbraken te realiseren. Of het wordt duidelijker waar de kern van een probleem schuilt.

Waldemar organiseert met regelmaat trainingen aan de hand van eigen casuïstiek om je te bekwamen in het doorlopen van bovengenoemde 5 stappen. Samen met Truus Hoving, contextueel therapeut/docent contextuele therapie, begeleidt hij directeuren en managers bij het doorbreken van belemmerende patronen om te komen tot nog effectiever leiderschap. 

Waldemar bereik je via contact@waldemarhoving.nl Ook als je vrijblijvend door wilt praten naar aanleiding van dit artikel, kun je naar dit e-mailadres mailen.

Wil je een oriënterend gesprek met mij plannen?

Waldemar Hoving

Contact