Skip to content

HR aan tafel!

HR aan tafel!

4 succesfactoren waarmee de HR-businesspartner bijdraagt aan organisatieontwikkeling.

Het “aan-tafel-zitten” of “eerder-betrokken-worden” is voor veel HR-professionals die ik tegenkom een issue waar zij hun hoofd over breken. Ik herken dat niet; óók niet toen ik 25 jaar geleden begon in het HR-werk. Vanuit de behoefte om deze HR-collega’s te helpen, heb ik me afgevraagd waar dat mee te maken heeft. In dit artikel een 4-tal factoren die ik zelf als zonder meer helpend ervaren heb en die in mijn praktijk succesvol bleken. Succesvol voor zowel mijn rol als HR-adviseur maar ook vooral voor de HR-discipline en de organisatie zélf. Hoe kom je als HR-professional nu aan tafel of zorg je nu dat jouw manager of directeur niets liever wil dan sparren met HR?

1.  Over strategie in gesprek zijn, gaat via de operatie.

Dit is voor mij een belangrijk uitgangspunt. Als jij weet waar de organisatie naartoe wil, dan zie je ook waar het in de dagelijkse gang van zaken fout gaat! Als geen ander weet jij waar de frictie zit. Verzin een oplossing, doe mee en denk mee, doe suggesties waar je zelf aan kunt bijdragen. Committeer je aan het resultaat dat de directeur of manager wil behalen.

Een voorbeeld uit de praktijk:

Vanuit jouw dagelijkse HR-advieswerk zie jij welke opleidingen er voorbij komen. Je weet ook waar managers nog zoekende zijn met het ontwikkelen van hun teams. Je hoort waar collega HR-adviseurs mee rond lopen als het om dit soort thema’s gaat.
Verder wordt vooral zelfredzaamheid gestimuleerd en weet je dat er ook opleiding en ontwikkeling georganiseerd wordt buiten HR om.

Sommige collega’s voelen zich gepasseerd?

Vraag en tip: waarom zou je het die kant (van passeren) op trekken? Zie het als signaal en buig het om als advies.

De tijd om het opleidingsjaarplan op te stellen komt er aan en jij weet als geen ander wat een worsteling het is om het financieel in de grip te houden. Jij verzint een proces om dit beter te gaan organiseren. Je organiseert dat alle vragen bij elkaar komen, benoemt data wanneer wat gereed moet zijn en wie je ervoor nodig hebt. Je bespreekt het met jouw manager. En omdat het de hele organisatie betreft, word je uitgenodigd om jouw plan te presenteren in het MT.

Dit is gebaseerd op een werkelijke situatie en is hoe ik eigenlijk altijd werk. En het heeft me altijd geholpen (ook 20 jaar geleden als operationeel HR-adviseur) aan tafel te komen. En zo draag jij bij de organisatieontwikkeling van jouw organisatie. Want wat nog niet helemaal lekker liep, is nu een stuk beter gaan lopen.

2.  Bepaal wat jij zou doen als je directeur of manager was!

Als jij de directeur was, wat zou je dan doen? Als je het niet zou weten, dan is verder nadenken en de stappen hiervoor nog eens doorlopen een goed idee.
Stel dat de directeur het ook niet weet, vraag hem of haar dan wie het wel zou kunnen weten. Wie zou hem of haar kunnen helpen om meer kennis op te doen?
Zo ontwikkel je visie en help jij mee visie te ontwikkelen.

Een manager van een aantal grote zorgteams deelt met jou zijn zorg over het moeilijk vinden van mensen en ook het boeien en binden van mensen. Hij deelt dit met jou en samen denken jullie na over oplossingen.
Dan realiseer jij je dat je weet dat een vergelijkbare organisatie, in een hele andere hoek van het land, een aantal jaren geleden al een vergelijkbare uitdaging had. Je organiseert een meeting zodat managers deze ervaringen uit kunnen wisselen (en daar ben je natuurlijk zelf bij).

(Stel nu dat je die organisatie niet kent: jullie branche-vereniging weet dit mogelijk wel :-)).

3.  Stel je dienstverlenend op!

Een ander belangrijk uitgangspunt van mij. Organisaties ontlenen hun bestaansrecht aan dat wat zij als output leveren; het primaire proces. En daar hebben zij personeel voor nodig waar van alles voor geregeld moet worden om salarissen op tijd te betalen en ook nog een leuke werkgever te zijn. Deze (HR-) processen zijn daarmee ondersteunende processen. Een goede ondersteuning betekent wat mij betreft excellente dienstverlening.

In de afgelopen 12 jaar heb ik diverse organisaties mogen helpen bij digitalisering. Doorgaans wordt dit ervaren als afname van dienstverlening.

Niet als je het als volgt aanpakt:

  • Een klassiek gemaakte fout is digitaliseren zonder dat je de processen vooraf hebt vastgesteld. Waarom vooraf? Omdat het systeem anders leidend is. En wat wil een manager of directeur? Dat hij of zijn ondersteund wordt en niet gedwongen wordt. Managers of directeuren hebben vaak een profiel waarbij zij zelf, in verschillende leiderschapsstijlen, willen sturen!
  • Zorgen voor een goede serviceverlening: training bij aanvang en een goede helpdesk (24/5).

En om dit voorbeeld nog wat aan te vullen: als jij weet dat het mutatieproces bij jullie intensief is, of dat er veel onduidelijk is, biedt dan aan om eerst eens te kijken hoe het eenvoudiger kan. Immers: wat wil een manager? Zoveel mogelijk bezig zijn met het realiseren van resultaten of maatschappelijke waarden (afhankelijk van het type organisatie) en hun team(s) daarbij begeleiden. En zo weinig mogelijk administratieve ballast….
Maar wel uiterst betrouwbare managementinformatie…. Want daarmee kan hij/zij sturen. 

Als jij laat zien dat jij weet wat voor de manager of directeur belangrijk is, wordt het alleen maar fijn om jou er pro-actief bij te betrekken.

4.  Ontwikkel coachende basisvaardigheden.

Een coach is er (in mijn optiek) op gericht de gecoachte te ondersteunen en uit te dagen het antwoord te vinden op (ontwikkelingsgerichte) vragen die hij of zij heeft.
Vanuit die hoedanigheid zie je goed opgeleide coaches dan ook vaak eerst heel veel vragen stellen, voordat deze een eigen mening geeft. Als de coach dat al doet is dat vanuit het meedenken in opties.

Vanuit die houding heeft de HR-adviseur een enorm toegevoegde waarde voor management en directie. Concreet betekent dit het volgende:

  • Benoem je waarnemingen en stel vragen;
  • Als je er een oordeel over hebt, dan is dat prima maar opnieuw vooral vanuit visie en niet vanuit de norm;
  • Stel open vragen. Vragen met een suggestie kunnen, maar dan bij voorkeur altijd vanuit een bewuste keuze;
  • Toets bij de ander of het passend is. Jij als adviseur hebt doorgaans geen zicht op het gehele spectrum en dat heeft een manager of directeur vaak wel;
  • Stel je dienstbaar en ondersteunend op aan het proces van de lijn. Zij zijn degenen die de klus moeten klaren. Ondersteuning helpt!

Tot slot een voorbeeld van enige tijd geleden. Een verzuimende medewerker waarvan de re-integratie stagneert. Een op zich welwillende directeur komt niet verder; hij doet een appèl op de kwaliteiten van de medewerker die hij mag verwachten. Bovendien passend binnen het advies van de Arbo-arts. En toch lukt het niet waardoor het ook bijna disfunctioneren van de medewerker wordt.

Ik hoor het verhaal van de manager tijdens de voorbereiding op het gesprek. Bij mij ontstaat het gevoel dat de medewerker zich met hand en tand verzet tegen de acceptatie van blijvende beperkingen. Nog veel wél kunnen – maar dit niet meer. Ze moet het los gaan laten. Ik deel dit gevoel (waarnemingen) met de manager en vraag hem wat hij daarvan herkent (open vraag). Omdat hij het herkent is mijn advies daaraan aandacht te schenken in het gesprek, wat wij samen gaan doen, en ik toets bij hem in hoeverre dat voor hem oké is. 

Om het verhaal van dit voorbeeld af te maken: in het gesprek was er opnieuw in eerste instantie weerstand. Opnieuw deelde ik mijn waarneming. In dit geval vroeg ik de zieke medewerkster in kwestie wat zij ervan herkende (ik herhaalde letterlijk wat zij zei) en stelde open vragen over wat ik waarnam bij haar en mijzelf. Zonder oordeel – het werd een veilige setting waardoor wij dit moeizame proces van bijna 2 jaar doorbroken hebben.

Tot slot, in het verlengde hiervan, nog het volgende: “Kleurentesten/drijfveer-analyse” als belangrijk hulpmiddel!

Velen hebben inmiddels drijfveren analyses gedaan waarbij de drijfveren dan uitgedrukt worden in kleuren. Wetenschappelijk vaak gebaseerd op de archetypen van Jung. Voor mij persoonlijk hebben ze pas waarde als er ook een goed gesprek aan gekoppeld is wat gaat over het ontwikkelen van bewustzijn op eigen gedrag. En het kunnen plaatsen waarom je reageert zoals je reageert. Het is voor mij dan nadrukkelijk ook niet de manier om problemen te duiden maar veel meer om elkaar beter te leren “verstaan”. Dat gezegd hebbende, en in het verlengde daarvan, zijn dergelijke analyses vaak een mooi hulpmiddel. In mijn ervaring scoren de HR-professionals in dergelijke onderzoeken vaak procedureel- en mensgericht; zorgvuldig en conform de regels. De manager of directeur resultaat- en visionair gericht: snel, resultaat, vrijdenkend. Wanneer je dat in een cirkel uitdrukt zou het nog kunnen lijken dat je tegenover elkaar staat. Niets is wat mij betreft minder waar!

De oplossing zit in de taal! Met welke taal bereik jij de ander? Als het goed is, beogen jullie hetzelfde doel!

Tip: formuleer de norm als visie.

Bijvoorbeeld:

“Mag ik dan niks vinden?” Dat vroeg een HR-advies-collega mij ooit eens. Zeker – je mag heel veel vinden. Echter: vanuit de norm gaat het je niet helpen. Vanuit de visie (oplossing gericht op een voor de directeur/manager aantrekkelijk resultaat) wél! Bijvoorbeeld in een kwestie tussen een leidinggevende en een medewerker waarvan je als HR-professional vindt dat de leidinggevende zich niet zo sociaal opstelt. Dan kun je denken (en mogelijk zeggen): “zo ga je niet met mensen om”. Dit zinnetje kun je makkelijk omzetten in: “ik zou je adviseren het als volgt te verwoorden…. Omdat ik denk dat je daarmee meer effect bereikt bij….”

 

Wanneer ik je met dit artikel aan het denken heb gezet en je wilt doorpraten, mail dan naar contact@waldemarhoving.nl.

HR als held!

5 stappen waarmee HR de businesspartner wordt die de organisatie helpt haar maatschappelijke doelen te bereiken.

Als HR-professional heb jij een belangrijke missie.
Wanneer er in een organisatie frictie is tussen wat er ‘buiten’ gerealiseerd moet worden en de mate waarin ‘binnen’ daartoe in staat is, dan draait het vaak om mensen en gedrag.
HR is vooral dan een enorm belangrijke partij aan tafel om de gewenste ontwikkeling mee op gang te brengen! HR-adviseurs hebben echter vaak het gevoel niet of te laat aan tafel te zitten!

In dit artikel vind je handige tools om invulling te geven aan jouw rol als business partner:

  • 5 stappen om ‘binnen’ klaar te stomen voor ‘buiten’
  • 7 elementen: van organisatiestrategie naar ideale personeelsbezetting

Het is woensdagochtend, alweer een tijd geleden. Ik werk voor een organisatie waar een bestuurlijke crisis is ontstaan. Ik sta in de file en word gebeld door de secretaresse. Een gesprek om 9.30 uur bij de interim algemeen directeur. Ga ik dat redden? Ja, dat lukt.

Samen met een collega stiefel ik naar de vierde verdieping. Just in time wachten we op de sanitaire stop van de directeur.

Een enigszins heftig gesticulerende directeur legt snel op diverse papieren uit dat er behoefte is aan een beeld van hoe de personeelsbezetting zich moet ontwikkelen om klaar te zijn voor de opgave van de organisatie. Zowel kwalitatief als kwantitatief en wat we te doen hebben aan instroom, ontwikkeling en mobiliteit. 20 minuten later staan mijn collega en ik weer buiten!

Aan deze ervaring heb ik later nog veel gehad. Ik kreeg vijf stappen aangereikt om de strategie van een organisatie, en de performance in de buitenwereld van die organisatie, te vertalen naar wat er aan ontwikkeling aan de binnenkant nodig is. HR speelt daarbij een belangrijke rol. Het gaat immers meestal om werving, opleiding en/of mobiliteit?
En eigenlijk gaat het altijd over de ontwikkeling van gedrag.

Zo helpt HR de organisatie bij het realiseren van haar maatschappelijke opgaven:

5 stappen om ‘binnen’ klaar te stomen voor ‘buiten’:

  1. Beantwoord de vraag: hoe ziet de organisatie eruit over 3 tot 5 jaar?
  2. Bepaal met de 7 elementen hieronder wat dit betekent voor de interne organisatie?
  3. Bepaal de juiste toekomstige formatie en bezetting
  4. Breng de huidige kwalitatieve en kwantitatieve bezetting in kaart
  5. Vertaal dit naar to do’s op het gebied van in-, door- en uitstroom

In schema:

Stap 1: de organisatie over 3 tot 5 jaar

Deze stap gaat over het in beeld brengen van de ontwikkelingen. Welke opgave is er op het gebied van bijvoorbeeld de levering van diensten, de strategie, de waarden?
Wat gaat er anders in het hier en nu? En wat moet er dus veranderen om de opgave te realiseren?

Ik heb deze vraag een aantal keren o.a. voor zorgorganisaties mogen beantwoorden.
Daarom gebruik ik hier een zorgorganisatie als voorbeeld.
Het gaat dan over deelvragen zoals:

  • Hoe ziet de dienstverlening eruit? Waarmee is de organisatie onderscheidend ten opzichte van andere aanbieders?
  • Hoe wordt de dienstverlening gefinancierd en wat verandert hierin?
  • Hoe zit het met de beschikbaarheid van personeel?
  • Welke maatschappelijke en economische ontwikkelingen zijn verder van invloed op de financiering, vrijwilligers, mantelzorg etc.?
  • Wat zijn de demografische kenmerken van de doelgroepen; zowel cliënten als op de arbeidsmarkt?

Stap 2: de 7 elementen: wat betekent stap 1 voor de interne organisatie?

In het schema hieronder vind je de 7 elementen, waarmee je kunt bepalen wat de toekomstvisie van stap 1 betekent voor de interne organisatie.

7 elementen: van organisatiestrategie naar ideale personeelsbezetting

De paarse en de gele bol (element 1 en 2) gaan over het onderscheidend vermogen in de markt en op de arbeidsmarkt.

In het voorbeeld van de zorgorganisatie:
Gele bol:
Bied je algemene zorg of specialistische zorg? Doe je dit voor iedereen of voor een bepaalde doelgroep?

Paarse bol:

Hoe bied je deze zorg aan? Dit kan zich vertalen in de inrichting van het huis, de mate waarin je de omgeving van de cliënt betrekt (en vooral de manier waarop) en natuurlijk hoe het personeel zich onderscheidt van dat van andere huizen.

Deze paarse en gele bol zijn leidend voor de vertaling naar de andere elementen. Feitelijk gaat over de vertaling van buiten naar binnen!

  • Besturing & Leiderschap (element 3): dit gaat over de manier waarop je leiding geeft, hoe je het primaire proces en de besluitvorming organiseert. Waar je leidinggevende aspecten neerlegt.
  • Processen & Systemen (element 4): hier kijk je naar hoe je je laat ondersteunen door systemen. Het zijn keuzes: kies je ervoor om maximaal te automatiseren of doe je dat juist niet?

Al deze elementen bepalen de structuur (element 5) van de organisatie en daarmee heb je feitelijk de hark van je organisatie te pakken. Sommige organisaties werken niet meer met de traditionele hark, maar met een bollogram of andere vorm.
Uiteindelijk is er altijd iemand die beslissingen neemt over:

  • Dagelijkse keuzes
  • Strategische keuzes
  • Keuzes over wat wel en wat niet beschouwd wordt als goed functioneren

De hiervoor genoemde elementen (keuzes) vragen vervolgens om een inschatting naar aantallen functies (element 6) en ook om wat mensen, die die functies bekleden, in huis moeten hebben aan competenties (het geheel van kennis, vaardigheden en gedrag, element 7).

Stap 3: bepaal de toekomstige formatie en bezetting

Vanuit de 7 elementen uit de vorige stap bepaal je uiteindelijk een toekomstig scenario van de inrichting van jouw organisatie en vertaalt dit naar de formatie (aantallen functies per team). Hiermee worden de verschillen ten opzichte van de huidige situatie helder.

Wanneer het nog moeilijk in te schatten is, kun je twee of drie scenario’s uitwerken, en kies je het gemiddelde.

Weer even terug naar het voorbeeld van de zorgorganisatie.
Wanneer je bepaalde taken weghaalt bij de verpleegkundigen en bij andere functies neerlegt:

  • Wat is dan het effect op het aantal verpleegkundigen?
  • Wat is het effect op het aantal mensen in die andere functies?
  • En wat moeten die mensen dan kunnen?
  • Welke kennis hebben ze nodig?
  • Welk gedrag wil je dat ze laten zien?

Met dit zevende element is de gewenste personeelsbezetting (formatie/bezetting) geformuleerd.

Stap 4: breng de huidige kwalitatieve en kwantitatieve bezetting in kaart

Nu je bij stap 3 het wensbeeld geformuleerd hebt, is het zaak om de huidige situatie van het personeelsbestand in beeld te brengen. Dit doe je met de personeelsscan. Kernvragen zijn:

  • Hebben we voldoende mensen (in te schatten per functie);
  • Daar waar functies wijzigen: kunnen mensen mee ontwikkelen?
  • Waar ontstaat vacatureruimte en is er potentieel in huis om dit mee op te vangen (al dan niet met behulp van opleiding?
  • Voor wie hebben we mobiliteit te organiseren?

Een personeelsscan is nadrukkelijk niet bedoeld als vlootschouw of beoordelingsinstrument. Het doel van de personeelsscan is dat je de huidige situatie meet, om te bepalen wat je ten aanzien van in-, door- en uitstroom te doen hebt de komende jaren.

Stap 5: vertaal dit naar to do’s op het gebied van in-, door- en uitstroom

Wanneer je de huidige situatie met de personeelsscan in beeld hebt gebracht, weet je wat je als HR te doen hebt!

Mogelijke items voor op de to do lijst:

  • Wat wordt onze aangescherpte profilering op de arbeidsmarkt?
  • Waar vinden we de mensen die we nodig hebben?
  • Of in deze tijd nog belangrijker: hoe binden en boeien wij ons personeel?
  • In welke groep hebben we ontwikkeling nodig en wat hebben we dan aan opleiding te organiseren?
  • Hoe organiseren we de ontwikkeling en hoe faciliteren we ook het gesprek erover?
  • Hoe monitoren we of de ontwikkeling behaald wordt?
  • Wanneer sturen we bij?
  • Wat is er allemaal gezegd over de cultuur van de organisatie en in welke mate heeft dat invloed op leiderschap?
  • Moeten we aan leiderschapsontwikkeling doen?
  • Wat is eigenlijk de vitaliteit van ons personeelsbestand en hoe houden we onze medewerkers vitaal?
  • Zijn er (groepen) functies waarvan we denken dat ze komende jaren komen te vervallen?

Kortom: alle informatie die nodig is voor een praktisch meerjarenplan HRM en te bepalen wat HR te doen heeft. Zo breng je jouw bezetting kwalitatief en kwantitatief op orde!

En zo is HR de businesspartner die de organisatie helpt haar maatschappelijke doelen te bereiken door op tijd te anticiperen.

Wil je een oriënterend gesprek met mij plannen?

Waldemar Hoving

Contact