Skip to content

5 stappen waarmee HR de businesspartner wordt die de organisatie helpt haar maatschappelijke doelen te bereiken.

Als HR-professional heb jij een belangrijke missie.
Wanneer er in een organisatie frictie is tussen wat er ‘buiten’ gerealiseerd moet worden en de mate waarin ‘binnen’ daartoe in staat is, dan draait het vaak om mensen en gedrag.
HR is vooral dan een enorm belangrijke partij aan tafel om de gewenste ontwikkeling mee op gang te brengen! HR-adviseurs hebben echter vaak het gevoel niet of te laat aan tafel te zitten!

In dit artikel vind je handige tools om invulling te geven aan jouw rol als business partner:

  • 5 stappen om ‘binnen’ klaar te stomen voor ‘buiten’
  • 7 elementen: van organisatiestrategie naar ideale personeelsbezetting

Het is woensdagochtend, alweer een tijd geleden. Ik werk voor een organisatie waar een bestuurlijke crisis is ontstaan. Ik sta in de file en word gebeld door de secretaresse. Een gesprek om 9.30 uur bij de interim algemeen directeur. Ga ik dat redden? Ja, dat lukt.

Samen met een collega stiefel ik naar de vierde verdieping. Just in time wachten we op de sanitaire stop van de directeur.

Een enigszins heftig gesticulerende directeur legt snel op diverse papieren uit dat er behoefte is aan een beeld van hoe de personeelsbezetting zich moet ontwikkelen om klaar te zijn voor de opgave van de organisatie. Zowel kwalitatief als kwantitatief en wat we te doen hebben aan instroom, ontwikkeling en mobiliteit. 20 minuten later staan mijn collega en ik weer buiten!

Aan deze ervaring heb ik later nog veel gehad. Ik kreeg vijf stappen aangereikt om de strategie van een organisatie, en de performance in de buitenwereld van die organisatie, te vertalen naar wat er aan ontwikkeling aan de binnenkant nodig is. HR speelt daarbij een belangrijke rol. Het gaat immers meestal om werving, opleiding en/of mobiliteit?
En eigenlijk gaat het altijd over de ontwikkeling van gedrag.

Zo helpt HR de organisatie bij het realiseren van haar maatschappelijke opgaven:

5 stappen om ‘binnen’ klaar te stomen voor ‘buiten’:

  1. Beantwoord de vraag: hoe ziet de organisatie eruit over 3 tot 5 jaar?
  2. Bepaal met de 7 elementen hieronder wat dit betekent voor de interne organisatie?
  3. Bepaal de juiste toekomstige formatie en bezetting
  4. Breng de huidige kwalitatieve en kwantitatieve bezetting in kaart
  5. Vertaal dit naar to do’s op het gebied van in-, door- en uitstroom

In schema:

Stap 1: de organisatie over 3 tot 5 jaar

Deze stap gaat over het in beeld brengen van de ontwikkelingen. Welke opgave is er op het gebied van bijvoorbeeld de levering van diensten, de strategie, de waarden?
Wat gaat er anders in het hier en nu? En wat moet er dus veranderen om de opgave te realiseren?

Ik heb deze vraag een aantal keren o.a. voor zorgorganisaties mogen beantwoorden.
Daarom gebruik ik hier een zorgorganisatie als voorbeeld.
Het gaat dan over deelvragen zoals:

  • Hoe ziet de dienstverlening eruit? Waarmee is de organisatie onderscheidend ten opzichte van andere aanbieders?
  • Hoe wordt de dienstverlening gefinancierd en wat verandert hierin?
  • Hoe zit het met de beschikbaarheid van personeel?
  • Welke maatschappelijke en economische ontwikkelingen zijn verder van invloed op de financiering, vrijwilligers, mantelzorg etc.?
  • Wat zijn de demografische kenmerken van de doelgroepen; zowel cliënten als op de arbeidsmarkt?

Stap 2: de 7 elementen: wat betekent stap 1 voor de interne organisatie?

In het schema hieronder vind je de 7 elementen, waarmee je kunt bepalen wat de toekomstvisie van stap 1 betekent voor de interne organisatie.

7 elementen: van organisatiestrategie naar ideale personeelsbezetting

De paarse en de gele bol (element 1 en 2) gaan over het onderscheidend vermogen in de markt en op de arbeidsmarkt.

In het voorbeeld van de zorgorganisatie:
Gele bol:
Bied je algemene zorg of specialistische zorg? Doe je dit voor iedereen of voor een bepaalde doelgroep?

Paarse bol:

Hoe bied je deze zorg aan? Dit kan zich vertalen in de inrichting van het huis, de mate waarin je de omgeving van de cliënt betrekt (en vooral de manier waarop) en natuurlijk hoe het personeel zich onderscheidt van dat van andere huizen.

Deze paarse en gele bol zijn leidend voor de vertaling naar de andere elementen. Feitelijk gaat over de vertaling van buiten naar binnen!

  • Besturing & Leiderschap (element 3): dit gaat over de manier waarop je leiding geeft, hoe je het primaire proces en de besluitvorming organiseert. Waar je leidinggevende aspecten neerlegt.
  • Processen & Systemen (element 4): hier kijk je naar hoe je je laat ondersteunen door systemen. Het zijn keuzes: kies je ervoor om maximaal te automatiseren of doe je dat juist niet?

Al deze elementen bepalen de structuur (element 5) van de organisatie en daarmee heb je feitelijk de hark van je organisatie te pakken. Sommige organisaties werken niet meer met de traditionele hark, maar met een bollogram of andere vorm.
Uiteindelijk is er altijd iemand die beslissingen neemt over:

  • Dagelijkse keuzes
  • Strategische keuzes
  • Keuzes over wat wel en wat niet beschouwd wordt als goed functioneren

De hiervoor genoemde elementen (keuzes) vragen vervolgens om een inschatting naar aantallen functies (element 6) en ook om wat mensen, die die functies bekleden, in huis moeten hebben aan competenties (het geheel van kennis, vaardigheden en gedrag, element 7).

Stap 3: bepaal de toekomstige formatie en bezetting

Vanuit de 7 elementen uit de vorige stap bepaal je uiteindelijk een toekomstig scenario van de inrichting van jouw organisatie en vertaalt dit naar de formatie (aantallen functies per team). Hiermee worden de verschillen ten opzichte van de huidige situatie helder.

Wanneer het nog moeilijk in te schatten is, kun je twee of drie scenario’s uitwerken, en kies je het gemiddelde.

Weer even terug naar het voorbeeld van de zorgorganisatie.
Wanneer je bepaalde taken weghaalt bij de verpleegkundigen en bij andere functies neerlegt:

  • Wat is dan het effect op het aantal verpleegkundigen?
  • Wat is het effect op het aantal mensen in die andere functies?
  • En wat moeten die mensen dan kunnen?
  • Welke kennis hebben ze nodig?
  • Welk gedrag wil je dat ze laten zien?

Met dit zevende element is de gewenste personeelsbezetting (formatie/bezetting) geformuleerd.

Stap 4: breng de huidige kwalitatieve en kwantitatieve bezetting in kaart

Nu je bij stap 3 het wensbeeld geformuleerd hebt, is het zaak om de huidige situatie van het personeelsbestand in beeld te brengen. Dit doe je met de personeelsscan. Kernvragen zijn:

  • Hebben we voldoende mensen (in te schatten per functie);
  • Daar waar functies wijzigen: kunnen mensen mee ontwikkelen?
  • Waar ontstaat vacatureruimte en is er potentieel in huis om dit mee op te vangen (al dan niet met behulp van opleiding?
  • Voor wie hebben we mobiliteit te organiseren?

Een personeelsscan is nadrukkelijk niet bedoeld als vlootschouw of beoordelingsinstrument. Het doel van de personeelsscan is dat je de huidige situatie meet, om te bepalen wat je ten aanzien van in-, door- en uitstroom te doen hebt de komende jaren.

Stap 5: vertaal dit naar to do’s op het gebied van in-, door- en uitstroom

Wanneer je de huidige situatie met de personeelsscan in beeld hebt gebracht, weet je wat je als HR te doen hebt!

Mogelijke items voor op de to do lijst:

  • Wat wordt onze aangescherpte profilering op de arbeidsmarkt?
  • Waar vinden we de mensen die we nodig hebben?
  • Of in deze tijd nog belangrijker: hoe binden en boeien wij ons personeel?
  • In welke groep hebben we ontwikkeling nodig en wat hebben we dan aan opleiding te organiseren?
  • Hoe organiseren we de ontwikkeling en hoe faciliteren we ook het gesprek erover?
  • Hoe monitoren we of de ontwikkeling behaald wordt?
  • Wanneer sturen we bij?
  • Wat is er allemaal gezegd over de cultuur van de organisatie en in welke mate heeft dat invloed op leiderschap?
  • Moeten we aan leiderschapsontwikkeling doen?
  • Wat is eigenlijk de vitaliteit van ons personeelsbestand en hoe houden we onze medewerkers vitaal?
  • Zijn er (groepen) functies waarvan we denken dat ze komende jaren komen te vervallen?

Kortom: alle informatie die nodig is voor een praktisch meerjarenplan HRM en te bepalen wat HR te doen heeft. Zo breng je jouw bezetting kwalitatief en kwantitatief op orde!

En zo is HR de businesspartner die de organisatie helpt haar maatschappelijke doelen te bereiken door op tijd te anticiperen.

Wil je een oriënterend gesprek met mij plannen?

Waldemar Hoving

Contact