Skip to content

Ervaar jij hoe ingewikkeld het kan zijn om constructieve gesprekken aan de directie- of MT-tafel te voeren? En ook de regelmaat waarmee dat kan mislukken? Als je waardengedreven een maatschappelijke uitdaging wil oplossen, dan is het essentieel om met elkaar de juiste “tone-of-voice” te vinden. Juist in boardroom; als leider ben jij een essentiële cultuurdrager.

Het “probleem” is dat we veel onbewustzijn in onze communicatie hebben. We reageren op elkaar, laten zo nu en dan stiltes vallen, maar gaan vaak niet “naar binnen” waarom we bijvoorbeeld geraakt worden door de ander (als we dat al door hebben).

Wist je dat gemiddeld 97% (!) van onze reacties in communicatie gebaseerd is op eerdere ervaringen en dat we daar meestal geen bewustzijn op hebben? Onderzoek wijst uit dat de meest getrainde professional dit weet terug te brengen naar 94%.

In dit artikel 5 stappen die jou morgen al helpen in de boardroom.

Stap 1: oordeelvrij waarnemen

Oordeelvrij waarnemen betekent dat je zo zuiver mogelijk waarneemt wat je de ander hoort zeggen en/of wat je ziet gebeuren. Dat betekent dat wanneer ik aan dezelfde vergadertafel zit hetzelfde zou horen of zien.

Realiseer je daarbij dat ook de waarneming persoonlijk is. Het is verrassend als je een groep mensen naar dezelfde film laat kijken wat de een en wat de ander hoort of ziet. Het gaat niet om de waarheid en vermijd bijvoeglijke naamwoorden.

Voorbeeld: Ik herinner me een voorbeeld waarin ik een MT-vergadering met een directeur-bestuurder voorbereid en zij heel stellig is in wat zij in de MT dynamiek ziet gebeuren en hoe zij dat zou willen. Ze weet precies hoe zij het aan gaat pakken. Tijdens de vergadering hoor ik niet de voorbeelden terug die zij in de voorbereiding noemde. Evenmin spreekt zij haar wens uit.

Stap 2: registreer én parkeer jouw eigen gevoel

Aansluitend bij het laatste voorbeeld: ik zie wat er gebeurt, merk dat de frictie-gevende dynamiek in de vergadering (waar iedereen in die situatie last van had) weer volop de kop op steekt en merk irritatie omdat het ook de voortgang van mijn project verstoort. Ik heb de indruk dat ze niet durft door te pakken.

Als je sensitief bent, is de kans groot dat je gelijk hebt, maar je moet het eerst checken om te voorkomen dat de ander bijvoorbeeld in de verdediging schiet. Je wilt immers weten wat de ander aanzet tot zijn of haar gedrag.

Het parkeren van je eigen gevoel is ook belangrijk wanneer jij je geraakt voelt. Als jij boos wordt en die reactie uit terwijl je de ander mogelijk verkeerd interpreteert kan iets onnodig escaleren. Stel daarom eerst een vraag.

Stap 3: stel de ander een oordeelvrije vraag

Belangrijk is dat die vraag oordeelvrij is. Je wilt, nogmaals, immers een zo zuiver mogelijk gesprek en weten wat die ander drijft of in de weg zit. Opnieuw is het belangrijk om je eigen interpretatie, emoties en opvattingen te parkeren.

Het kan zo maar zijn dat die emotie of opvatting wijzigt als jij er een vraag over stelt. Mogelijk bedoelde de ander het anders waardoor jouw boosheid (als voorbeeld) afneemt.

In dit voorbeeld: Ik wil graag even terugkomen op de laatste MT-vergadering. Is dat oké voor je? Belangrijke checkvraag – de ontvanger moet wel even de rust voelen voor reflectie. Toen wij het MT voorbereidden had je duidelijke voorbeelden en gaf je expliciet aan wat jij zou willen bereiken en wat je van de ander verwachtte. Tijdens de vergadering noemde jij niet de expliciete voorbeelden en gaf je ook niet aan wat je zou willen. Ik vraag me af: wat gebeurde er?

(In dit geval kreeg zij, vlak voor de vergadering, haar collega-bestuurder niet mee in haar strategie).

Stap 4: uit jouw gevoel en behoefte

Nu mag jij 😊. Je hebt teruggegeven wat je hoorde en zag en je hebt er een vraag over gesteld (daarmee toets je de waarneming en je eigen gevoel). Nu kun jij jouw gevoel en behoefte uiten.

Dat doe je door middel van “ik-zinnen”…. Vermijd het woordje “je” als het over jouzelf gaat. Je hebt ook hier geen oordeel over de ander. Het kan goed zijn dat het handelingsrepertoire van de ander je mateloos irriteert; draai het om naar hoe jij het zou willen.

In dit voorbeeld: Ah… nou kan ik het plaatsen. Ik merkte bij mijzelf enige irritatie omdat ik gehoopt had dat dit een doorbraak zou opleveren in het stagneren van mijn eigen project.

Stap 5: doe de ander een verzoek

En vervolgens vraag je de ander of deze zich vindt in jouw voorstel. Wanneer dat niet het geval is, ga je terug naar één van de stappen ervoor.

In dit voorbeeld: zullen we samen in gesprek met … (naam collega) … om de situatie nog eens voor te leggen en te kijken hoe hij tegen de effecten van de MT-dynamiek aankijkt?

Het effect van het doorlopen van deze 5 stappen

Mededogen en de eerste stap om constructief met elkaar verder te kunnen. Soms moet je overigens terug naar een vorige stap. Hieronder een voorbeeld hoe dat werkt. Maar eerst nog een tip.

Tip voor de directeur/manager

Vanuit een leidinggevende positie kan het voorkomen dat een ander niet mee kan in jouw verzoek terwijl dat in jouw optiek wel “moet”.

Juist in gevoelige en ingewikkelde kwesties gebruik ik in leidinggevende posities deze stappen. Zowel individueel als groepsgewijs. Daarbij zet ik mijn te realiseren organisatiedoel voorop en is het persoonlijke eraf.

Opnieuw een voorbeeld waarbij één van de mensen aan wie ik leiding geef, niet veel voelt voor het oppakken van een opdracht.

Ik: “Ik hoor je zeggen (waarneming) dat jij er niet voor voelt om aan de slag te gaan met deze opdracht. Je geeft aan dat het volgens jou niet bij jou rol hoort.” 

(jij voelt irritatie want je houdt helemaal niet van dat formele op-de-rol-zitten – maar je stelt het even uit).

“Wat maakt het lastig voor je (oordeelvrije vraag)?” 

Hij: “Ik heb het gevoel dat er straks de wereld aan werk op me afkomt en dat hoort volgens mij niet bij mijn functie. Ik heb er de tijd niet voor en ik denk ook niet dat ik het kan.”

Ik: “Dat snap ik en het zou inderdaad kunnen zijn en ik snap je risico. Toch ligt er nu een klus en er wordt van mij verwacht dat ik capaciteit lever en ik denk wel dat het bij onze rol past. In ieder geval in dit stadium. Dus ik zou het fijn vinden als we in ieder geval kunnen starten (behoefte – en in dit geval urgentie). Zullen we gewoon samen starten en kijken hoever we komen?”

Tot slot

Zelf merk ik vaak achteraf, op weg naar huis of ’s avonds in de ontspanning, dat ik dingen heb laten liggen of bovengenoemde stappen niet genomen heb terwijl ik wel van alles waarnam. Bij de ander… en bij mijzelf!

Ergens op terugkomen kan altijd. Het voordeel is dat je dergelijke gesprekken met meer bewustzijn start. Wanneer je dan de 5 stappen doorloopt, zijn er vaak effectieve doorbraken te realiseren. Of het wordt duidelijker waar de kern van een probleem schuilt.

Waldemar organiseert met regelmaat trainingen aan de hand van eigen casuïstiek om je te bekwamen in het doorlopen van bovengenoemde 5 stappen. Samen met Truus Hoving, contextueel therapeut/docent contextuele therapie, begeleidt hij directeuren en managers bij het doorbreken van belemmerende patronen om te komen tot nog effectiever leiderschap. 

Waldemar bereik je via contact@waldemarhoving.nl Ook als je vrijblijvend door wilt praten naar aanleiding van dit artikel, kun je naar dit e-mailadres mailen.

Wil je een oriënterend gesprek met mij plannen?

Waldemar Hoving

Contact