Skip to content

Zelforganisatie of vormen die daarop lijken: steeds meer organisaties werken ermee of ernaartoe. Regelmatig spreek ik managers en directeuren die vanuit hun dienend leiderschap en hun waarden aan de slag zijn met hun teams. Met veel doorzettingsvermogen proberen zij zelforganisatie als sturingsfilosofie door te voeren.

Ook kom ik even bevlogen directeuren tegen, die zeggen: ‘ik geloof er niet meer in’ of ’wij hebben het teruggedraaid’.

Zelfsturing en zelforganisatie – er is een verschil, maar in de praktijk kom ik vaak dezelfde zoektochten tegen. Hieronder vind je zeven valkuilen in de weg naar zelforganiserende teams en veel tips om deze te voorkomen. Lees je mee?

7 valkuilen bij zelforganisatie

1.  Ontbreken van sturing

Herken je dit? Als organisatie hebben jullie gekozen voor zelforganisatie of zelfsturing. Je mag nu niet meer ‘zeggen wat ze moeten doen’ maar moet vooral vragen stellen. Je bent dienend aan het team van medewerkers dat de opgave moet realiseren.

Veelal zie ik vertwijfeling! Ervaren managers en directeuren, die hun sporen verdiend hebben, raken zoekende.

Tip: geef richting en begrens!
Of je het nu zelforganisatie of zelfsturing noemt, een organisatie (groep mensen) heeft richting nodig: iemand (of een klein groepje) die zegt waar de organisatie naartoe moet (het ‘wat’). Je zou dat ook sturing kunnen noemen. Volgens mij is het echter de vorm (het ‘hoe’) die je als leider kiest, die bepaalt of mensen wél of géén ruimte ervaren.

Overigens…. ook ruimte vraagt om begrenzing. Begrenzing op inhoud- en proces- en relatieniveau.

2.  Onvoldoende verbinding met de strategie of met het primaire proces

Een sturingsfilosofie ondersteunt als het goed is jouw organisatiestrategie. Wat je buiten wilt bereiken, doe je binnen ook. Bijvoorbeeld: wil je dat jouw doelgroep gastvrijheid en persoonlijke dienstverlening ervaart? Dan doe je dat intern ook, over de volle breedte! Zo werken mensen aan hun gedragsontwikkeling, krijgen ze voorbeelden en wordt het een onderdeel van de cultuur.

Veel organisaties kiezen voor zelforganisatie omdat hun doelgroep of de maatschappij daarom vraagt (althans… dat wordt dan gezegd). De cliënt/inwoner staat centraal, is zelfbewuster, diverser en stelt meer eisen. Dat vraagt om diversiteit in de aanpak. In dit geval zou zelforganisatie als sturingsfilosofie goed kunnen werken. De professional die direct contact heeft met de cliënt, krijgt ruimte om passende dienstverlening aan te bieden.

Echter niet elk organisatieproces is een (primair) proces wat daar om vraagt. Bijvoorbeeld wanneer de bedrijfsvoering vooral standaardprocessen bevat. Vraagt dat om een fluïde sturingsfilosofie? En heeft het type mens dat in dergelijke processen werkt, baat bij het ‘zelf uit moeten zoeken’ als de vraag (opeens) anders is of wordt? Ik betwijfel dat.

Tip: kies alleen voor zelforganisatie als dat passend is bij de context.

Passend bij de context is:

  1. Ondersteunend aan de verbetering van het operationele proces;
  2. Passend bij de medewerkerspopulatie (verwacht van mensen die 35 jaar op een hiërarchische manier zijn aangestuurd niet dat ze morgen vanuit volledige vrijheid met collega’s tot een keuze komen);
  3. Met oog voor de cultuur die actief is in de organisatie. Veiligheid is essentieel – hier kom ik verderop op terug.

3.  Ontbreken resultaatgerichtheid en rolduidelijkheid

Vaak zie ik dat mensen niet precies weten wie wat doet. Of ze komen er niet uit met een collega, over wat nu prioriteit zou moeten hebben of op welke wijze een resultaat of doel gerealiseerd zou moeten worden. Of welke zorg passend is voor die ene cliënt.
Oeverloze discussies over wie wat moet doen, leiden tot vertraging en uitblijvende resultaten.
Het accent ligt op begeleiding en op gezamenlijkheid, in plaats van op het resultaat. En daarmee verdwijnt de begrenzing in tijd naar de achtergrond. Want te veel sturen wordt inmiddels als dwingend ervaren.

Met alle gevolgen van dien: ingewikkelde bestuurlijke verantwoording, ontevreden klanten, etc. Oplossingen worden haastig geboden en op dat moment kan niet te lang worden nagedacht over wie de oplossing moet realiseren! Want iemand zal het moeten doen – en snel. Dergelijke situaties volgen elkaar op waardoor de rolonduidelijkheid toeneemt.

Tip: leer iedereen binnen de organisatie contracteren!

Contracteren is vanuit beide partijen in dialoog gaan om duidelijkheid te scheppen over:

  • Wat is de vraag (achter de vraag)?
  • Wanneer is er sprake van een goed resultaat?
  • Wat verwacht je precies van mij?

4.  Ontbreken van een meetbaar ontwikkelplan

De organisaties waar ik een tijdje mee op mocht trekken die zelforganiserend werkten, waren vaak ook nog jonge organisaties vanuit een fusie. Dat is een dubbele verandering in één! En daarmee erg ingewikkeld. Managementfuncties verdwenen, managers kregen meer coachende taken of er was een coachpool geformeerd.

Teams dienen hun eigen primaire proces te organiseren. ‘Doe gewoon wat je altijd deed’ zou je kunnen zeggen. Maar dat werkt niet, want in ieder primair proces zit meer besluitvorming van een manager dan je mogelijk vooraf bedenkt. En die manager is er niet meer of staat op grote(re) afstand. En daar moet je achter komen!

Dan doe je een beroep op de aangewezen coach of manager als je er niet uitkomt. Althans, zo is het vaak bedacht. Maar hoe stel je een ontwikkelvraag als je nog niet weet waar je tegenaan gaat lopen? Er moet dus eerst allerlei gedoe ontstaan.
Als ervaren interim-manager, organisatieadviseur en coach weet ik inmiddels dat je een aantal stadia te doorlopen hebt, om tot zelforganisatie te komen.

Tip: reflecteer op het ontwikkelstadium van jouw organisatie en laat pas los als het kan.

  • Een zelforganiserend team kijkt over de grenzen van het eigen team heen. Dat betekent dat je weet waar de koppelpunten zitten naar andere teams;
  • Er dient daarom voldoende veiligheid te zijn om elkaar op te vangen/te vervangen als er even iets niet goed gaat;
  • Veiligheid ontstaat als duidelijk is waar je aan toe bent en wat er van je verwacht wordt;
  • Dat vraagt om heldere processen, bij voorkeur ondersteund door systemen, zodat er uniformiteit ontstaat.

Doordat veel organisaties radicaal overgaan naar de nieuwe sturingsfilosofie en er te snel losgelaten wordt terwijl (besluitvormings-)processen veranderen, ontstaat er chaos en raken de meeste teams (en daarmee de organisatie) volledig activiteit-georiënteerd. En dat is volgens het INK-model pas de eerste stap van organisatie-volwassenheid. De diverse fasen van organisatie-volwassenheid vragen om verschillende leiderschapsstijlen. Teams in de eerste fase hebben doorgaans behoefte aan sturing – zeker wanneer veiligheid ontbreekt.

Het ontwikkel-pad is dan ook:

Een effectieve stap voor doorontwikkeling is de hiervoor genoemde “contractering”; dus duidelijkheid over de vraag, over het gewenste resultaat en over ieders rol en de verwachtingen daarbij.

5.  Beleving dat managementtaken worden belegd bij teamleden

Ziekmelden doe je bij het team. Maar wat mag je eigenlijk wel en niet vragen als iemand zich ziekmeldt? Naast dat je nu als teamlid sowieso al extra je handen uit de mouwen moet steken krijg je er ook extra administratieve handelingen bij. En belletjes over hoe het gaat.

En als het langer duurt vervanging. Want ook de werving van een nieuwe collega regel je zelf bij HR. Maar hoe selecteer je eigenlijk een nieuwe collega? En hoe stel je een goede personeelsadvertentie op? Inschaling wordt ingewikkeld als het dicht bij je eigen salaris ligt. En weet je eigenlijk hoe je collega is ingeschaald, is dat bespreekbaar?

Hoe houd jij als manager, zonder dat je te veel managet, nu overzicht? Waarop ben jij eigenlijk aanspreekbaar? Jij hebt nu een dubbele hoeveelheid mensen waar je uiteindelijk verantwoordelijk voor bent. En vaak ook nog van verschillende vakinhoudelijke disciplines. Jij bent niet verantwoordelijk voor het resultaat, want dat zijn de teams, maar je moet wel zorgen dat ze zich zodanig ontwikkelen dat ze hun resultaten kunnen behalen. Hoe dan?

Dit zijn allemaal vragen die ik hoor vanuit de praktijk. Hoe ga je hiermee om?

Tips voor de manager:

  • Committeer je aan het teamresultaat;
  • Geef situationeel leiding;
  • Contracteer (schep duidelijkheid over de vraag, over het gewenste resultaat en over ieders rol en de verwachtingen daarbij).

 Tips voor de directeur:

  • Zorg voor voldoende gekwalificeerde managers en bouw pas af in aantal als de fase van de organisatie dat toelaat (denk aan het ontwikkel-pad hierboven);
  • Maak duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is: expliciet en smart op ‘het wat’ en vrijer (afhankelijk van ontwikkelingsstadium) op ’het hoe’;
  • Wees voorzichtig met het beleggen van bedrijfsvoeringstaken bij teams. Zij hebben al meer dan voldoende te doen om zichzelf zelforganiserend te ontwikkelen. Laat staan dat ze er extra taken bij kunnen doen waar managers en professionals van bedrijfsvoering jaren voor gestudeerd hebben. Misschien in een volgende fase?

6.  Overbelasting op bedrijfsvoering

Dit ligt in het verlengde van het vorige punt. Veel organisaties waar ik de afgelopen decennia werkte maakten de vertaalslag naar integraal management: de lijn is integraal verantwoordelijk en bedrijfsvoering ondersteunt met advies, control en uitvoering. Dit laatste wordt inmiddels vaak ondersteund door employee- en managementselfservice, waardoor de uitvoering bij het lijnmanagement ligt waarmee ook het aantal mensen op bedrijfsvoering afnam.

Waar te snel overgegaan wordt op het schrappen van managers en het onmiddellijk toepassen van zelforganisatie of -sturing in teams, ontstaat een probleem. Invoering vindt niet of te laat plaats, er wordt (vanuit teams) extra ondersteuning gevraagd maar de bedrijfsvoeringscapaciteit is op die (extra) vragen niet ingesteld. En krijgen (is mijn ervaring) naast dat ze in hun eígen team op zoek moeten naar rollen, ook te maken met rolverwarring vanuit de teams die opeens andere vragen gaan stellen omdat er geen of minder managers zijn om die vragen op te vangen.

Als gevolg van te late of ontbrekende registratie en ontbrekende control vanuit de oude lijnfunctie klopt managementinformatie niet meer. En deze wordt complexer: er zijn meer teams in de nieuwe organisatie dan er voorheen afdelingen waren. Dus meer budgetten en meer te beheren, door collega’s voor wie dit nieuwe materie is.

 Tip: ga doordacht om met de bedrijfsvoering:

  • Wees terughoudend met het in de teams beleggen van verantwoordelijkheden in bedrijfsvoering;
  • Pas coachend leidinggeven toe op het moment dat een team toe is aan het nemen van meer verantwoordelijkheden en implementeer dan gelijkmatig;
  • Realiseer je dat de kern van bedrijfsvoering bestaat uit standaard operationele processen. Dit gaat niet om dagelijkse keuzes in nieuwe situaties en dus is de vraag welke sturingsfilosofie het beste past;
  • Concern en business-control kunnen een geweldig helpende rol spelen wanneer zij resultaten kwalificeren (SMART op inhoud en proces) en kwantificeren (formatie en budget) met een dashboard-systeem om te monitoren en verantwoorden.

7.  Niets is wat het lijkt: bureaucratisering in een platte organisatie

Organisaties die zelforganisatie kiezen, hebben vaak geen klassiek organisatieschema meer. De kritische noot hierbij is dat er altijd sprake is van verantwoording en hiërarchie op het moment dat er een besluit genomen móet worden. En dat kan ook niet anders, want een directie legt uiteindelijk verantwoording af.

Verder lijkt de organisatie op papier dan plat met hooguit één tussenlaag. Echter… mijn ervaring is dat waar te snel geïmplementeerd wordt, het aspect veiligheid een rol gaat spelen. Een enorme informele bureaucratisering ligt op de loer: extra commissies, diverse projecten die beter gebundeld kunnen worden in een programma en vele informele overleggen ’over dwars‘. Het risico bestaat dat de organisatie ’op slot‘ schiet.

Mijn ervaring is dat dit soort zaken nog wel even doorgaan, omdat de keuze voor zelforganisatie op haar beurt ook iets dwangmatigs heeft door wars te zijn van structuur en hiërarchie. Met als effect dat, als dat lang duurt, mensen geen hiërarchie meer accepteren en de vraag ‘wie heeft dat bepaald?’ hoogtij viert.

Een goed begeleidingsprogramma is de oplossing!

Samenvattende tips:

  • Veel sturingsfilosofieën en nieuwere vormen om tot besluitvorming te komen (à la Agile en Scrum) zijn voortgekomen vanuit een specialistische omgeving. De manager van de specialist is niet inhoudsdeskundig. Op inhoud vindt zelforganisatie plaats (‘het hoe’). ’Het wat’ is bepaald – neem dit mee in jouw keuze;
  • Blijf richting geven en sturen op (SMART) resultaat;
  • Realiseer je dat je met situationeel leidinggeven alle kanten op kunt;
  • Houd de bedrijfsvoeringsprocessen uniform en zorg dat er voldoende capaciteit voor begeleiding is op en vanuit deze.

 

Zijn jullie bezig met het ontwikkelen en/of implementeren van een nieuwe sturingsfilosofie? En lukt het nog niet helemaal en zou je graag even sparren. Ik denk graag een keertje kosteloos en vrijblijvend met je mee. Stuur een mailtje naar contact@waldemarhoving.nl zodat we iets in kunnen plannen.

Wil je een oriënterend gesprek met mij plannen?

Waldemar Hoving

Contact