Als HR-professional ken jij de ideeën van de organisatie voor de toekomst. Je ervaart tegelijkertijd dat het in de dagelijkse operatie heel anders gaat. Je ziet wat er moet gebeuren. Maar van jouw expertise wordt niet, of veel te laat, gebruik gemaakt.

Wat kun je doen om eerder betrokken te worden? Of dat je eerder gevraagd wordt aan te schuiven bij management en directie om te adviseren over hoe jij het aan zou pakken? Veel HR-professionals worstelen met dit vraagstuk.

Maak jouw expertise tijdig kenbaar. In dit artikel deel ik 4 factoren die kunnen helpen. Factoren die in de praktijk succesvol zijn gebleken. Niet alleen voor mijn rol als HR-adviseur, maar ook voor de HR-discipline en de organisatie zelf.

1.  Strategie gaat dwars door de organisatie heen: committeer je!

De doelstelling van de organisatie is bekend, dus jij weet waar de organisatie naartoe wil. Omdat je ziet hoe de organisatie opereert, zie jij waar het fout gaat en waar frictie zit. Wat hierbij belangrijk is? Meedoen. Verzin een oplossing, doe en denk mee. Doe suggesties waar je zelf aan kunt bijdragen. Door je te committeren aan het resultaat van de directie help je de organisatie vooruit.

Een voorbeeld uit de praktijk:
Vanuit jouw dagelijkse HR-advieswerk zie je managers zoeken naar manieren om hun teams te ontwikkelen. Tegelijkertijd zie jij welke opleidingen beschikbaar zijn. Zelfredzaamheid wordt gestimuleerd binnen de organisatie en daardoor worden er ook vaak opleidingen en trainingen gevolgd buiten HR om. Dat laatste kan voelen alsof HR wordt gepasseerd, maar je kunt het ook zien als signaal. Een signaal dat jij kunt ombuigen naar advies.

Het is tijd om het opleidingsjaarplan op te stellen. Met jouw inzicht ga je proactief aan de slag met een helder advies waarbij je ook financieel grip houdt. Je maakt een plan waarin vragen en opleidingsmogelijkheden worden gebundeld, inclusief data, prijzen en deadlines. Dat bespreek je met jouw manager. Aangezien jouw plan bedoeld is voor de hele organisatie, word je uitgenodigd om het plan te presenteren in het MT.

Deze werkwijze hanteer ik al 20 jaar. Het heeft me altijd geholpen om aan tafel te komen bij directie en management. Door zo’n plan te maken, draag jij bij aan de ontwikkeling van je organisatie. Het proces wat nog niet lekker liep, loopt nu veel soepeler.

2.  Wat zou jij doen als je directeur of manager was?

Het is goed om je regelmatig af te vragen: wat zou ik doen als ik directeur was? Als je het antwoord op die vraag niet weet, dan is het raadzaam om je in dat antwoord te verdiepen. Weet de directeur het zelf ook niet? Vraag hem of haar dan wie het wel kan weten. Draag mensen aan die de kennis in huis hebben. Zo ontwikkel je visie en help jij mee om visie te ontwikkelen.

3.  Het belang van excellente dienstverlening.

Als organisaties doen waar ze goed in zijn en ze doen dat op een excellente manier, dan vormt dat hun bestaansrecht. Wat daarbij onmisbaar is? Tevreden, gedreven en getalenteerd personeel. En dat betekent dat je salarissen op tijd uitbetaalt en dat je een leuke werkgever bent: ‘ja, bij die club wil ik werken!’ (HR)-processen zijn daarbij ondersteunend. En excellente dienstverlening is dan essentieel.

Digitalisering is niet meer weg te denken. In de afgelopen 12 jaar heb ik diverse organisaties daarbij mogen helpen. Wat mij opviel? Het vooroordeel dat digitalisering een excellente dienstverlening in de weg zou staan.

Het tegendeel is waar. Een klassiek gemaakte fout is digitaliseren zonder dat je de processen vooraf hebt vastgesteld. Als je de processen niet vooraf afstelt, dan wordt het systeem leidend. En wat wil een manager of directeur? Dat hij of zijn ondersteund wordt en niet gedwongen wordt. Zij hebben vaak een profiel waarbij zijzelf, in verschillende leiderschapsstijlen, willen sturen. Als je daarnaast je medewerkers faciliteert met goede service en trainingen, dan zorgt digitalisering voor een verbetering. Een goed bereikbare helpdesk is daarbij cruciaal.

Voorbeeld: ben je bekend met het KISS principe? Keep It Stupid Simple… Als er veel onduidelijk is rondom een proces, kijk dan stapsgewijs hoe het simpeler kan. Je manager wil resultaat zien en (maatschappelijk) impact maken. Administratieve ballast kan hij daarbij niet gebruiken. Dat is voor niemand goed. Uiterst betrouwbare managementinformatie is dat wel. Want daarmee kan een manager sturen.

Als jij laat zien dat jij weet wat voor de manager of directeur belangrijk is, dan wordt het alleen maar fijn om jou er proactief bij te betrekken.

4.  Coachen als basis(vaardigheid): durf te vragen.

Goed opgeleide coaches zie je vaak eerst heel veel vragen stellen, voordat diegene zijn of haar eigen mening geeft. De coach werkt ondersteunend en daagt de gecoachte uit om antwoorden te vinden op de vragen die hij of zij heeft. Die houding is ook interessant voor de HR-adviseur. Sterker nog: het is een enorm toegevoegde waarde voor management en directie.

Hoe je dat doet?

• Benoem waarnemingen en stel vragen;
• Als je er wat van vindt, dan is dat prima,maar draag oplossingen aan;
• Stel open vragen. Suggestieve vragen mag je stellen als dat een bewust doel dient;
• Toets bij de ander of het passend is. Jij als adviseur hebt doorgaans geen zicht op het hele spectrum en dat heeft een manager of directeur vaak wel;
• Stel je dienstbaar en ondersteunend open volg het proces. Ondersteun degenen die de klus moeten klaren.

Tot slot een voorbeeld over weerstand, waarneming en verandering. Er deed zich een situatie voor waarin de re-integratie van een verzuimende medewerker stagneerde. Al pasten de genomen maatregelen en werkzaamheden binnen het advies van de arbo-arts: het lukte de welwillende directeur niet om vat te krijgen op zijn medewerker. Sterker nog, de medewerker ging alleen maar slechter functioneren.

Na het horen van dat verhaal ontstaat bij mij het gevoel dat de medewerker zich met hand en tand verzet tegen de acceptatie van blijvende beperkingen. Ze kan nog heel veel wel, maar focust op wat er wordt weggenomen: de werkzaamheden die ze niet meer kan of mag doen. Ze moet gaan loslaten. Mijn waarnemingen deel ik met de manager. Ook vraag ik hem wat hij daarvan herkent (open vraag). “Als ik je een advies mag geven, dan zou ik in het gesprek gaan toetsen of mijn aanname klopt. Zou dat voor jou ok zijn?”

In het gesprek was er in eerste instantie weerstand. Maar ik deelde mijn waarneming met haar. Ik vroeg haar of ze mijn aanname herkende. Ik herhaalde letterlijk wat zij zei, stelde open vragen en toetste of de aannames van haar en mij klopten. Zonder oordeel. Uiteindelijk werd het een veilige setting en een constructief gesprek. Het moeizame proces van bijna 2 jaar was doorbroken.

Tot slot, in het verlengde hiervan: Geef kleur aan je organisatie, versta elkaar.

Weleens gehoord van de archetypen van Jung? Dit zijn wetenschappelijk onderbouwde drijfveren die n.a.v. analyses worden uitgedrukt in kleuren. Persoonlijk denk ik dat die kleuren pas waarde hebben als er goed over wordt gesproken met elkaar. Daarmee bedoel ik dat iedereen zich bewust is van zijn/haar eigen gedrag. En het kunnen plaatsen waarom je reageert zoals je reageert. Voor mij is zo’n analyse absoluut geen middel om problemen te duiden, maar veel meer een manier om elkaar beter te leren verstaan. Het is mooi hulpmiddel.

Hoe HR-professionals scoren in dergelijke onderzoeken? Vaak procedureel- en mensgericht. Ze zijn zorgvuldig, willen regels volgen én verwachten dat regels worden nageleefd. Managers en directeuren scoren juist resultaatgericht. Het zijn vaak visionairs die snel resultaat willen zien. Ze denken zonder belemmeringen. Als je die eigenschappen in een cirkel uittekent, dan lijkt het alsof die eigenschappen lijnrecht tegenover elkaar staan. Niets is minder waar. De oplossing zit in taal. Met welke taal bereik jij de ander? Als het goed is werken jullie aan hetzelfde doel.

Tip: formuleer de norm als aantrekkelijke visie.

Bijvoorbeeld:

“Mag ik er dan niks van vinden?” vroeg een HR-collega mij eens. Mijn antwoord: “Zeker – je mag er heel veel van vinden. Maar dan wél oplossingsgericht waarbij je stuurt op een aantrekkelijk resultaat.” Stel je voor dat er een kwestie speelt tussen een leidinggevende en een medewerker. Vanuit jouw oogpunt stelt de leidinggevende zich niet sociaal op: “zo ga je niet met mensen om”. Met zo’n uitspraak gooi je wellicht olie op het vuur, terwijl je zo’n zin makkelijk opbouwend én adviserend kunt verwoorden: “Mag ik je adviseren het als volgt te verwoorden? (…) Op die manier denk ik dat je meer effect bereikt bij die collega.”

Heb ik je met dit artikel aan het denken gezet? Laat het vooral weten via contact@waldemarhoving.nl. Ik denk graag met je mee!