Skip to content

Met regelmaat horen we klanten zeggen: ‘niet te veel psychologie op de werkvloer’. Of laatst, toen zagen we een blog voorbij komen waarin aangegeven werd niet te veel aandacht te schenken aan de onderstroom. Onderstroom typeer ik hier als dat wat niet gezegd wordt maar wel gedacht of gevoeld wordt en meedoet in de reactie.

Om maar met de deur in huis te vallen: volgens ons ontkom je er niet aan.

Zeker niet als het gaat om situaties van verandering of organisatieontwikkeling.
Wetenschappelijk is immers aangetoond dat we allemaal gevormd zijn tijdens onze jeugd. En dat we op jonge leeftijd een aantal automatische reactiepatronen hebben opgeslagen. Patronen waarvan we ons meestal niet bewust zijn.
En al helemaal niet op het moment dat onze overlevingsmechanismes geraakt worden. Want wat onbewust is, zie je niet van jezelf en dus ook niet bij de ander!
En laten we wel wezen. In essentie gaat het – als het in organisaties niet lekker loopt – in de meeste gevallen over gedrag dat niet helpend is.

In dit artikel vind je een samenvatting van vier wetenschappelijke benaderingen van psychologie en hoe je dit terug ziet op de werkvloer. Hierbij krijg je ook praktijkvoorbeelden en een aantal reflectievragen die je verder helpen bij verandering of organisatieontwikkeling.

Dit stuk is gebaseerd op de wetenschappelijke grondleggers van hedendaagse psychologie. Op voorhand geven we daarbij aan dat er nog veel meer over te zeggen valt en dat er nog veel meer valt te duiden. Het betreft een vrije vertaling gericht op de toepasbaarheid in organisaties.

Herken jij het volgende?

  • Dat jij soms moet constateren:
    o   Wat heb ik hier laten liggen als directeur?
    o   Wat maakte eigenlijk dat ik als manager niet eerder reageerde?
    o   Het gesprek dat ik net voerde zit me niet lekker. Ik moet erop terugkomen, maar hoe?
    o   Wat raakte mij eigenlijk?
    o   Een ander reageerde op een manier waar ik niet gelukkig van word, maar ik zei niets…
    o   Een ander haalt me het bloed onder de nagels vandaan, maar ik moet me inhouden ten bate van het grotere geheel….
  • Dat je het gevoel hebt: ik lijk maar niet in staat te zijn de ander kenbaar te maken wat ik wil of ervaar….
  • Dat de vlam in de pan slaat in het MT, waarbij het maar niet lukt om tot een leidend team te komen.
  • Of omgekeerd: de vlam slaat niet in de pan, maar buiten de vergadering om gebeurt er van alles in de onderstroom.
  • Van die typische cultuurzaken die je dolgraag zou willen veranderen.
  • Dat jij een veranderopgave hebt, maar dat deze maar moeizaam tot ontwikkeling komt en de interventies onvoldoende succesvol zijn.
De kans is groot dat dit deels te maken heeft met zaken waar jij je – als leider – niet bewust van bent!
We halen wel vaker in artikelen en blogs aan dat onze reacties in communicatie voor 97% gebaseerd zijn op eerdere ervaringen. Ervaringen, waarvan we ons meestal niet bewust zijn.

Sigmund Freud (1856 - 1939)

Die 97% is een mooi bruggetje naar een belangrijke grondlegger van de hedendaagse psychologie: Freud.
Sigmund Freud (1856-1939) was een zenuwarts en wordt beschouwd als grondlegger van de psychoanalyse. Veel van zijn werk richt zich op wat er onbewust in ons omgaat en de wijze waarop dit zichtbaar wordt. Kernbegrippen zijn overdracht, tegenoverdracht en projectie.

 

Overdracht is een reactie in het heden op basis van een ervaring In het verleden.
Tegenoverdracht is de onbewuste reactie op die overdrachtelijke communicatie. Met andere woorden: jij als directeur of manager wordt, zonder dat je het in de gaten hebt, geraakt en reageert richting een medewerker. De medewerker geeft vervolgens niet aan dat hij of zij dat anders bedoelt, en reageert op wat jij zegt. In zo’n situatie zit jij volgens Freud als directeur of manager in de overdracht. De reactie van de medewerker is een tegenoverdrachtelijke reactie. Dit is wat er veelal fout gaat in de communicatie in organisaties, zo is onze ervaring.

 

Een voorbeeld van een situatie aan een MT-tafel:
Een collega-manager stelt mij een vraag. Ik reageer erop, maar vraag me af of ik daarmee haar vraag voldoende beantwoord. Ik stel haar deze checkvraag en zij geeft aan dat zij voldoende weet.
Ik blijf achter met een gevoel van onbehagen en kan er op dat moment niet op terugkomen. Later blikken wij terug op die situatie. Met mijn checkvraag dacht zij dat ik mij afhankelijk opstelde van haar mening. Kennelijk heeft zij een eerdere ervaringen gehad waarbij iemand, die een dergelijke vraag stelde, zich vervolgens afhankelijk opstelde (zij heeft dat in elk geval zo beleefd). Het feit dat zij daar nu weer van uitging, noemen we overdracht. Had ik zonder een vraag te stellen, gereageerd op haar laatste reactie dan had ik een tegenoverdrachtelijke reactie gegeven. Deze tegenoverdracht vindt vaak plaats omdat we inhoudelijk reageren. Daarmee reageren we mogelijk op een eerdere ervaring van de boodschapper en niet op de feitelijke situatie in het nu.
Door de checkvraag te stellen, en helemaal door erop terug te komen, haalde ik het uit de overdracht want ik kon aangeven dat ik mij helemaal niet afhankelijk voelde van haar. Daarmee kon zij haar beeld over mij (dat ik afhankelijk zou zijn) bijstellen en doet dat een volgende keer in de communicatie niet meer mee. De communicatie en onderliggende bedoeling wordt daarmee duidelijk, de beeldvorming wordt gecorrigeerd en de communicatie bewuster en daarmee effectiever.

 

Projectie komt vaak voor wanneer mensen in verwarring zijn, het zelf niet precies weten. Ze zeggen iets over de ander (vaak een emotionele toestand) terwijl zij zichzelf zo voelen.

 

Bijvoorbeeld: een medewerker komt naar mij toe en geeft mij terug dat ik chaotisch ben (voor de lezer: dit zou projectie kunnen zijn). Ik stel een paar (open en oordeelvrije) vragen over wat zij waarneemt. Wat ziet zij mij dan doen wat in haar een gevoel van chaos oproept. In haar antwoorden vertelt zij mij dat zij het overzicht totaal kwijt is. En daarmee was inderdaad sprake van projectie. Zij noemt (vindt 😊) mij namelijk chaotisch, maar voelt chaos in zichzelf in een context waarin heel veel onduidelijk was. Zij projecteerde haar gevoel op mij, alsof ik het ben. Door vragen te stellen haal je de ander uit de projectie en is de kans groter dat je een beeld krijgt over dat wat werkelijk speelt.

Carl Gustav Jung (1975 - 1961)

Carl Gustav Jung was eveneens een belangrijke grondlegger van de analytische psychologie. Hij werkte als psychiater en was 20 jaar jonger dan Freud, wiens werk hij op de voet volgde. Hij maakte een studie van het onbewuste. Het centrale doel van Jungs psychologie is het proces van de zelfverwezenlijking of individuatie. Kort samengevat is individuatie het proces om tot volledige zelfontdekking te komen. Volgens Jung doe je daar een leven lang over. Als kind sla je een deel van jouw ervaringen op in het onbewuste. Wanneer dat in de puberteit niet naar het bewustzijn getrokken wordt, sla je het op in ‘jouw schaduw’. Daarin schuilt het onbewuste reageren in jouw communicatie.

Twee andere belangrijke principes van Jung zijn ego en zelf.
Het zelf is samenvattend het geheel van jouw ongeschonden kwaliteiten. Bij wijze van spreken: wie jij bent als je geboren wordt. Het ego heeft als functie die eigenschappen (ongeschonden kwaliteiten) tot wasdom te laten komen, dan wel ze te beschermen. Waar het ego in deze tijd vaak een negatieve associatie heeft, heeft het ego volgens Jung een belangrijke functie om tot zelfverwezenlijking te komen. Ook het ego vormt zich echter in de jonge jaren waardoor het haar functionaliteit kan verliezen, doordat het niet ‘optreedt’ en/of het zich ‘groter’ gaat manifesteren dan nodig.

Een voorbeeld:
Een zeer capabele manager, bestuurlijk sensitief, vriendelijk en warm met cliënten. Aan de vergadertafel terughoudend, niet mee-bewegend, bureaucratisch. De manager praat dan anders, heeft een totaal andere blik en loopt zelfs anders. Het maakt de manager intern destructief en bijna onhoudbaar. De prestatie buiten is goed. Wat doe je dan als directeur? Wie is deze manager “in de basis” (het “zelf”). We krijgen in ieder geval twee verschijningsvormen te zien (“ego”). Ook hier: door oordeelvrij waar te nemen, open vragen te stellen en eigen gevoelens als directeur te benoemen, krijg je zicht op onderliggende drijfveren, irritaties en motieven. Eigenlijk de enige weg om tot elkaar te komen (ook als het beter zou zijn dat ieder “zijns weegs” gaat).

Verder ontwikkelde Jung de leer van de archetypen. Archetypen zijn een groepering van gedragingen (of neigingen daartoe) om op een bepaalde manier te reageren, te handelen of ons te ontwikkelen. Veel drijfveeranalyses en kleurentesten zijn gebaseerd op deze archetypen van Jung.

Kritische noot ten aanzien van drijfveren- en kleurentesten. Persoonlijk geloven wij niet dat jij bent wat de test schrijft. In de praktijk zien wij die interpretatie vaak wel: ‘O ja, jij reageert zo want jij bent blauw’ en ‘Ja, jij bent snel want jij bent rood’.
In onze optiek past het ook niet bij individuatie. Een kleur is niet wie je bent! Het geeft een beeld van voorkeuren, laat mogelijk iets zien over hoe je gevormd bent en wat jij laat zien in de context waarin je actief bent of waarin je mogelijk (beter) tot je recht zou komen. Het gaat in onze optiek om de dialoog over de uitkomsten van de test. Daarmee krijg je daadwerkelijk zicht op iemands voorkeuren en drijfveren en ontstaat bewustzijn bij degene die de test invulde. Vanuit dat bewustzijn en wederzijds begrip kan ontwikkeling van (ander) gedrag plaatsvinden en kan een vervolgroute bepaald worden.

Iván Böszörményi-Nagy (1920 - 2007)

Nagy was een Hongaars-Amerikaanse psychiater en psychotherapeut. Hij ontwikkelde samen met andere gezinstherapeuten de contextuele therapie. Hij zag het als de taak van de gezinstherapeut om de familiale kernwaarden van trouw en vertrouwen, te bevorderen. Dit deed hij onder andere door in de behandeling de familie in te zetten, ten behoeve van het herstel van wederzijds begrip en het kunnen plaatsen van eigen gedrag en gedrag van de eerdere generaties.

In Nagy’s werk is loyaliteit intergenerationeel. Een kind moet loyaal zijn aan zijn ouders omdat het door zijn ouders ontstaat. De ouder op zijn beurt wil het kind behoeden, waardoor het kind ook weggehouden wordt bij bepaalde ontwikkelingen. Binnen de gezinscontext waarin jij als leider bent opgegroeid, ben ook jij onbewust loyaal geweest en ben je onbewust behoed voor zaken waardoor je een aantal eigenschappen mogelijk ook níet ontwikkeld hebt.

Vanuit het ontwikkelvraagstuk van de persoon wordt de gezins- en familiecontext via vier dimensies in beeld gebracht:
  1. Wat zijn de feitelijke gebeurtenissen?
  2. Wat is het psychologische effect (geweest) van die feiten op de betreffende mens?
  3. Op welke wijze kwam dit tot uiting in de communicatie in het gezin van herkomst en hoe is dat in het hier-en-nu?
  4. En hoe uit dit alles zich in het relationele aspect?
    Hier gaat het over wat wij er in het hier-en-nu van merken. De wijze waarop je vanuit de vorige dimensie je verhoudt tot de ander. De mate waarin je (onbewust) geeft en (onbewust) ontvangt. Dit laatste is ook vooral van belang in werksituaties van demotivatie, conflicten, voelen van energieverlies en verzuim.

De contextuele benadering leent zich goed voor systeem- en gezinsopstellingen. Dat kan fysiek maar hoeft niet. Er zijn ook andere vormen, bijvoorbeeld met behulp van Playmobil poppetjes.

Een voorbeeld vanuit de praktijk:
Enige tijd geleden begeleidden wij een driehoofdige directie waarvan een van de directeuren zich niet prettig voelde bij de opstelling van de andere directeuren. Vaak voelde hij na afloop van de vergadering een bepaalde vorm van onbehagen.

Door het neerzetten van de organisatieopstelling en vervolgens de gezinsopstelling kreeg deze directeur, en uiteindelijk ook het team, versneld inzicht in wat hij onbewust ervaarde. Door het inzicht in het ontstaan van dit gevoel (vanuit zijn gezin van herkomst) en hoe dit meedeed in het hier-en-nu, kon hij sneller en adequater reageren.

Het neerzetten van een opstelling helpt bij het versneld bewust krijgen van zaken die tot dan toe onbewust waren. Bewustzijn is nodig om verandering en ontwikkeling in gang te zetten.

Carl Rogers (1902 - 1987)

Ook de benadering van Rogers helpt bij het teweegbrengen van bewustzijn bij de ander. Maar ook bij het leren begrijpen van de ander. Rogers was een Amerikaanse psycholoog en psychotherapeut.
Een van de stellingen waarop zijn theorie gebaseerd is: ‘het beste gezichtspunt om iemands gedrag te begrijpen, is vanuit het inwendig referentiekader van het individu’.

Verder paste hij in zijn werkwijze onvoorwaardelijke waardering toe. In zijn werk als psychotherapeut streefde hij naar het benaderen van de ander zonder enig negatief oordeel over de waarden van die ander.

Nu kan dit in een organisatiecontext niet altijd. Er is vaak minder tijd voor een ontwikkeling. Er is verantwoording af te leggen aan raden van commissarissen, raden van toezicht, externe besturen, klanten, etc.
Toch is het – als je zaken in beweging wilt krijgen – aardig om de ander te proberen te begrijpen.

Als je de gedachtegang van de ander kunt volgen, kun je adequater reageren. Je kunt dit bereiken door te benoemen wat je waarneemt (zonder oordeel) en er eerst een open vraag over te stellen. Daarmee krijg je zicht op wat de ander beweegt.

Reflectievragen

Wat kun je als directeur, manager of adviseur met deze benaderingen?
Hieronder vind je een aantal reflectievragen die je verder kunnen helpen bij verandering of organisatieontwikkeling:

  • Als je eens alle zaken onder elkaar zou zetten waar je niet tevreden over bent in jouw organisatie, welke rode draden haal je daar dan uit?
  • Als je meerdere rode draden beschrijft, welke raakt jou dan het meest?
  • In hoeverre herken je dat vanuit privé-situaties?
  • Als je teruggaat naar jouw gezin van herkomst: wat zag jij jouw ouders doen rondom dat thema?
  • Als je kinderen hebt, hoe doe jij dat dan richting jouw kinderen?
  • Maakt het je boos, loop je ervan weg, of doe je niks?
    Wat roept dit gevoel feitelijk op; wat ervaar je, letterlijk?
  • Hoe zou je dit gevoel zonder oordeel en vanuit jezelf bespreekbaar kunnen maken?
  • Wat is jouw wens en wat heb je nodig om die uit te spreken?
  • Wie of wat kunnen/kan jou daarbij helpen?

Over Truus Hoving-van Heijst en Waldemar Hoving

Truus Hoving is contextueel/intergenerationeel therapeut en begeleidt inmiddels 20 jaar naast mensen in privé-situaties ook hoger opgeleiden, managers en directeuren bij kwesties in werksituaties.
Tevens is zij docent leertherapie en leidt zij hulpverleners en therapeuten op in het (door-)ontwikkelen van hun professie, door het uitwerken van levensthema’s in relatie tot kwesties waarmee cliënten naar hen toe komen.

Waldemar Hoving is ruim 22 jaar actief als interimmanager/directieadviseur HR waarvan de laatste 10 jaar vooral in de driehoek Organisatieontwikkeling, Leiderschap en HR.
In de periode 2016-2018 heeft hij actief leergangen en masterclasses gevolgd op het gebied van mensontwikkeling en maakte hij de vertaling naar organisatieontwikkeling.

Om zich beiden zuiver te blijven verhouden tot vragen die tot hen komen in hun werk, ondergaan zij zelf regelmatig intervisie en supervisie.

Truus en Waldemar werken samen in hun begeleidingsprogramma voor waardengedreven directeuren en managers om hen te begeleiden bij het oplossen van complexe organisatieproblematiek.

Heb je vragen of zou je graag eens verder praten, neem dan contact op of stuur me een bericht via LinkedIn.

Geschreven samen met Truus Hoving-van Heijst

Wil je een oriënterend gesprek met mij plannen?

Waldemar Hoving

Contact